Экономические основы в логистике и управлении цепями поставок

метки: Поставщик, Обеспечение, Стоимость, Сырье, Оценка, Компания, Бизнес, Доставка

Введение

Логистика — часть экономической науки, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров и услуг от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

Более широкое определение логистики трактует ее как науку о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.).

Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

В зависимости от специфики деятельности компании применяются различные логистические системы. Логистическая система — совокупность действий участников логистической цепи (предприятий-производителей, транспортных, торговых организаций, магазинов, и пр.), построенных таким образом, чтобы выполнялись основные задачи логистики.

Курсовая работа по дисциплине “Экономические основы в логистике и управлении цепями поставок” — индивидуальная практическая работа, задача которой состоит в выработке конкретных решений на основе исходных данных, представленных в задании, и выполненных экономических расчетах; с учетом современного научного подхода к решению логистических проблем и информационных технологий.

Выполняя данную работу, студенты проводят исследования аналогичные тем, с которыми сталкиваются директора по логистике, крупных производственных, торговых, строительных и других компаний.

1.Оценка конкурентоспособности продукта индексным методом

В рамках данного раздела курсовой оценивается конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для сравнения используются присутствующие на рынке другие компании производителей, а также импортная продукция, которая представлена кампаниями-трейдерами. При оценке товаров учитываются их физико-химические свойства, ожидания потребителей, репутация производителей и цена.

Для проведения оценки необходимо выбрать от 5 до 10 товаров конкурентов (аналогов) для сравнения, произвести выбор технических и экономических характеристик объекта, определить критерии оценки и их значимость.

Организация бухгалтерского учета реализации продукции(работ, услуг)

... на поставку продукции покупателям. 1 Теоретические основы учета реализации продукции (работ, услуг) 1.1 Понятие реализации продукции (работ, услуг) Под реализацией понимается передача товаров с переходом ... коммерческой организации, производственного предприятия. 1.2 Основные методы оценки продукции и задачи учёта реализованной продукции (работ, услуг) В системе организации бухгалтерского уч ...

На московском рынке присутствуют следующие компании-конкуренты:V -«VEKA», ОК — «ОКНАКОМ», ДивО — «Дивные окна», ДосО — «Доступные окна» , МО — «Московские окна», ЗО — «Заводские окна».

Оцениваются следующие параметры, влияющие на принятие решений потребителем:

Таблица 1.1

Оцениваемые параметры

Перевод цен в балы:

• выбираем товар из аналогов с максимальной стоимостью. Ему присваиваем 10 балов;
• определяется стоимость 1-го бала;
• производится перевод цен всех возможных вариантов продукции в баллы с округлением до десятых.

Таблица 1.2

Индексная оценка конкурентоспособности продукции

При индивидуальной оценке значения индекса Ii для каждого параметра i есть произведения значений пар на вес (доле) , а значение индекса для товара в целом — сумма индексов, которые участвуют в оценке.

=* (1.1)

Так как сумма всех весов равна 1, а количество баллов не превышает 10, то имеются следующие ограничения:

+…+…+=1

?10 (1.2)

Произведем расчеты для нашего региона по формуле 1.1:

IN = 9,9*0,6+8*0,09+2,5*0,05+1*0,05+1*0,09+1*0,05+2,5*0,1 = 7,2

IV = 10*0,6+3*0,09+1*0,05+5*0,05+1*0,09+3*0,05+1*0,1=6,9

IOK =7,3*0,6+10*0,09+2,5*0,05+7,5*0,05+10*0,09+4,5*0,05+10*0,1=7,9

IДивО =7,9*0,6+7*0,09+7,5*0,05+5*0,05+10*0,09+6*0,05+7,5*0,1=7,9

IДосО =8,4*0,6+2*0,09+7,5*0,05+2,5*0,05+7,5*0,09+4,5*0,05+7,5*0,1=7,4

IМО =7*0,6+1*0,09+5*0,05+10*0,05+2,5*0,09+8*0,05+2,5*0,1=5,9

IЗО=8,6*0,6+9*0,09+10*0,05+7,5*0,05+5*0,09+10*0,05+5*0,1=8,3

Товар объекта исследования конкурентоспособный, если значения К отношения индекса объекта исследования к индексу товара аналога меньше 1.

K=/ (1.3)

Чем меньше значения К, тем более конкурентоспособным является оцениваемый товар по отношению к товарам аналогам.

Определим конкурентоспособность нашей компании N в Московском регионе по формуле 1.3:

КV = 7,2/6,9=1,04

КOK = 7,2/7,9=0,91

КДивО=7,2/7,9=0,91

КДосО= 7,2/7,4=0,97

КМО=7,2/5,9=1,22

КЗО=7,2/8,3=0,86

В ходе расчетов было выявлено, что продукция компании N не является конкурентоспособной по отношению к продукции компаний VEKA и Московские окна.

2. Организация работы логистического подразделения

Успех бизнеса в значительной степени зависит от успешной организации работы логистического подразделения. В зависимости от направления и специфики бизнеса задачи подразделения:

• Обеспечение необходимого объема производства готовой продукции или закупок;

Снижение себестоимости операций (закупок полуфабрикатов, доставка, складирование, снижение себестоимости продукции)

Обеспечение уровня сервиса (своевременная доставка, уровень складских запасов, запасные части, резервы по выпуску продукции).

Укрупненная функциональная структура большинства крупных

компаний разграничивается по следующим направлениям:

продажи

обеспечение

финансы

безопасность.

Кроме этих подразделений современная компания имеют штат юристов, делопроизводителей, консультантов, менеджеров и т.д. Все подразделения компании тесно взаимосвязаны единым управлением и технологическими процессами.

Например, директор по маркетингу оценил и отстоял свою точку зрения, что потребность рынка в производимом товаре гораздо выше существующих объемов продаж. Чтобы продать в следующем периоде в 2 раза больше товаров необходимо 2-кратное увеличение объемов производственные мощности, объемы поставок сырья, денежные средства (кредиты, займы), что, как правило, не всегда возможно.

Таким образом, логистическое подразделение должно работать в тесной связи со всеми подразделениями (финансы, право) для достижения результатов.

В рамках данной работы мы будем рассматривать задачи и структуру логистического подразделения компании, в которую входят;

отдел закупки сырья

отдел обеспечения производства

отдел доставки

диспетчерский отдел

Существует в данное время жесткая конкурентная среда

Наша задача — обеспечение логистического подразделения закупками, доставкой и контролем исполнения всех необходимых задач.

Таблица 2.1

Алгоритм бизнес — процессов закупок

N	Наименование этапа	Описание этапа	Требования к сотрудникам	Показатели по этапу (KPI)	Возможность автоматизации
1	2	3	4	5	6
1.	Согласование условий и цен	а) мониторинг рынка б) поиск поставщиков и транспорта в) переговорный процесс г) участие в процессе согласования договорных условий д) отсрочка платежа	1)Коммуникабельность 2)Владение информацией о рынке, знание рынка 3)Замотивированный сотрудник, лояльно относящийся к интересам компании	1) цены, условия 2) Скорость согласования условий (на падающем рынке) 3) Переговоры	Автоматизация на данном этапе невозможна
2.	Расчет стоимости сырья на конечной точке с учетом доставки, перевалки, хранения	При большом количестве поставщиков и вариаций поставки расчет необходимо произвести по всем направлениям, т.е. от каждого потребителя с привидением всех показателей к денежным.	1)Аналитический склад ума 2)Лояльность к интересам компании 3)Автоматизация процессов	1)Качественно выполненная работа 2)Оперативное обновление расчета при измененных условиях	На данном этапы возможна частичная автоматизация.
3.	Размещение заявки на партии товара	Заявка на закупку материалов у поставщиков	Соответствие функционалу	1) Минимизация затрат на покупку всех партий с учетом доставки, благодаря выбору поставщика в связке с транспортной компанией 2) процент обеспечения потребностей производства или торговой компании	Да, частичная
4.	Контроль и анализ с целью оценки эффективности (внесения коррективов)		Администрация	1)Соответствие затрат к плану 2)Процент обеспечения заявки 3)Коэффициент надежности транспортной компании 3) Обеспечение уровня сервиса	Автоматизация в получении более точных показателей

Таблица 2.2

Отдел доставки

N	Наименование этапа	Описание этапа	Требование к сотруднику	Показатели по этапу (KPI)	Возможность автоматизации
1	Планирование доставки	1)Поиск транспортной компании для организации перевозки 2)Согласование условий с данной компанией	1)Аналитический склад ума 2)Хорошее знание рынка 3)Замотивированный сотрудник лояльно относящийся к интересам компании 4)Знание рынка	1) Минимизация затрат 2) Быстрое согласование условий и цен	Автоматизация всего процесса невозможна
2	Организация перевозки	Логистическая информация об особенностях перевозки и грузополучателях.		Размещение заявки с минимальными расходами	Возможна частичная автоматизация
3	Контроль исполнения	1)Контроль исполнения доставки	1) Грамотная речь 2)Коммуникабельность 3)Стрессоустойчивость	1)Скорость доставки 2)Сохранность груза 3)Правильная номенклатура	Частичная
4	Анализ полученных результатов	Анализ результата план\факт	Администрация	1)Удовлетворенность клиентов 2)Минимальные затраты на перевозку 3)Минимально затраченное время перевозку	Частичная

Таблица 2.3

Отдел обеспечения производства

N	Наименование этапа	Описание этапа	Требование к сотруднику	Показатели по этапу (KPI)	Возможность автоматизации
1	Оценка потребностей производства	1)Согласование номенклатуры необходимых запасных частей 2)Определение необходимого количества запасных частей	Знание производственного блока	Выбор оборудования для производства	Автоматизация невозможна
2	Согласование условий и цен	1)Поиск поставщиков 2)Переговоры	1)Знание рынка 2)Коммуникабельность 3)Стрессоустойчивость	Скорость согласования условий и цен	Возможна частичная автоматизация
3	Закупка запасных частей	1)Размещение заявки на закупку 2)Расчет оптимизации закупки	Аналитический склад ума	Минимизация затрат на закупку	Возможна частичная автоматизация
4	Бережное хранение запасных частей	Размещение запасных частей на складе	Умение компактного и грамотного размещение запасных частей на складской площади с минимальным ее захватом.	Минимальное уменьшение площади склада	Возможна

Таблица 2.4

Диспетчерский отдел

N	Наименование этапа	Описание этапа	Требования к сотруднику	Показатели по этапу (KPI)	Возможность автоматизации
1	Непрерывный контроль за выполнением оперативных планов эксплуатационной работы		1)Усидчивость 2)Профессионализм 3)Ответственность	Своевременное, с полным знанием обстановки, принятие мер для обеспечения четкого хода производственного процесса	Возможна
2	Разработка и реализация регулировочных мер для бесперебойной работы отдела	1)Выбор правильного или лучшего (оптимального) решения; 2)Реализация решения	Быстрое и точное реагирование на изменяющиеся условия	Обеспечение своевременной разработки и осуществления, регулировочных мер	Частичная автоматизация

В некоторых компаниях в структуру подразделения логистики входит производственный блок. Однако в рамках настоящей работы технологические вопросы рассматриваться не будут.

Существующая в настоящий момент жесткая конкурирующая среда, высокие издержки на фонд оплаты труда увеличивают аренду офисов и рабочих мест и не позволяют привлекать “лишних” людей.

В рамках данного раздела предлагается оценить экономически обоснованные затраты на структуру логистического подразделения, исходя из его планированной загрузки. Итоговый результат — описание функционала сотрудников, необходимый для решения задач компании с указанием ожидаемого фонда оплаты труда.

Нам необходимо определить количество сотрудников по каждому направлению деятельности (закупки, обеспечение производства) определяется с учетом масштаба ежедневной загрузки, наличие необходимых требований к специфическим знаниям и опыту, резерва на случай болезни или отпусков, а также с учетом существующих в компании внутренних регламентов. Например, если окончание операций по планированию закупок 10 утра каждого дня по всей номенклатуре закупаемых товаров, а она объемная, то 1 человек с такой задачей не справится.

Одной из основ устойчивого функционирования подразделения является грамотная мотивация сотрудника. В частности зарплата должна быть на уровне существующего на данный момент рынка труда, а так же должна быть продумана система бонусов. Одним из наиболее эффективных источников информации о существующих уровнях зарплаты является интернет ресурс Head Hunter.

Таблица 2.5

Фонд оплаты труда

3. Суточное планирование оптимальных поставок сырья

Грамотное планирование поставок сырья, полуфабрикатов, запасных частей для производственных нужд компании позволяет обеспечить бесперебойную работу предприятия, рациональный запас, увязать закупку с финансовыми возможностями компании с целью оптимизации финансовых затрат компании на финансирование логистического подразделения, а также лучше контролировать издержки, связанные с фарс мажорными ситуациями, в части обеспечения.

Суточное планирование поставок в отличие от месячного, квартального или годового является пожалуй самым важным для обеспечения финансирования предприятия, так как от него зависит сможет ли предприятие обеспечить план продаж в суточном режиме (будет ли выпущена продукция завтра или нет), что в свою очередь влияет на текущую деятельность предприятия, уровень сервиса, прихода денежных средств от клиента и имидж компании в целом.

Если годовое планирование очерчивает рамки(параметры) для поиска поставщиков, транспортных компаний, новых вариантов поставок, то суточное планирование это конкретные расходы на закупку и конкретный объем поставки, выраженные в единицах, тоннах, рублях.

Правильное планирование поставки зависит от правильной оценки всех факторов, связанных с обеспечением предприятия.

Проблема решения транспортной задачи (VRP) для логистов всего мира существует уже давно. Такие задачи подлежат моделированию; при большом массиве данных расчеты требуют создания (использования) специализированного программного продукта. Тем не менее в повседневной жизни существует возможность Excel позволяющая через опцию «поиск решения» выполнить необходимые расчеты для принятия рационального решения без больших трудовых затрат.

В рамках выполнения данного раздела, необходимо создать математическую модель, позволяющую выполнить экономические расчеты для определения оптимального плана закупок заданного заданием сырья — смола ПВХ.

Поставку сырья можно представить в виде двудольного графа:

П1

П2

Z1

П3

Z2

П4

Z3

П5

П6

Рис. 3.1. Графическое изображение вариантов поставки сырья

Ограничения по возможностям транспорта.

Ограничения по возможностям завода

Ограничения по возможностям завода.

> 0

где, D — потребности завода;

• Vmax i — количество товара у поставщика i;
• Viz — количество товара от каждого поставщика i в адрес каждого потребителя z, ограниченное возможностями транспорта;
• Xiz — объём поставки от каждого поставщика i в адрес каждого потребителя z;
• Все экономические расчеты выполнены Excel.

Рис.3.2 Оптимальный вариант плана закупок

Рис. 3.3 Оптимальный вариант плана закупок

Рис.3.4 Варианты плана закупок(не оптимальные)

4. Разработка методики оценки логистического подразделения компании

С целью повышения уровня конкурентоспособности фирмы или ее продукции одной из задач бизнеса является постоянная оценка вклада каждого подразделения в конечный результат бизнеса; поиск скрытых резервов на основании проведенной оценки; анализ эффективности работы сотрудников, отделов, департаментов, контроль работы подразделения в современных условиях производится через администрирование и руководство. В крупных компаниях доля контроля бизнеса через администрирование значительно выше, чем в малом и среднем бизнесе. Крупные компании с большим количеством направлений деятельности, подразделений или филиалов чаще всего стремятся создать систему ключевых показателей эффективности для упрощения оценки деятельности через регламентирование и автоматизацию данного процесса.

В разных компаниях критерием оценки критерием оценки эффективности могут быть различными и даже разнонаправленными. При оценке работы логистического подразделения важно выработать единый сбалансированный подход к анализу KPI на основании которого линейные сотрудники будут стремится к выполнению поставленных целей.

Одним из объективных показателей является показатель затрат на закупку материалов. Эти затраты включаются в себестоимость продукции, их доля в общей стоимости значительна, следовательно при невысокой маржинальной прибыли данные затраты должны четко планироваться, а себестоимость готовой продукции с учетом стоимости материалов предварительно просчитывается.

Показатели, которые могут быть проанализированы следующие:

Минимально возможная стоимость сырья на каждом заводе. С учётом доставки и стоимости денег. [руб/тонн]

Завод 1 -31942 (Поставщик 6)

Завод 2 -31942 (Поставщик 6)

Завод 3 -31942 (Поставщик 6)

2. Среднее арифметическое минимально возможной стоимости сырья на всех заводах. [руб/тонн]

=31942

3. Среднее арифметическое взвешенное фактической стоимости сырья на каждом заводе. С учётом всех факторов. [руб]

Завод 1:

= 34700

Завод 2:

= 33250

Завод 3:

= 33500

4.Среднее арифметическое взвешенное фактической стоимости сырья.

= 33880

5.Запланированный и фактический объём закупки сырья на каждый завод; размер отклонения. [ед; %]

Завод 1.

План — 300; Факт — 300.

300/300 = 1

Отклонение отсутствует.

Завод 2.

План — 300; Факт — 260.

260/300 = 0,9

Отклонение:-10%.

Завод 3.

План — 150; Факт — 0.

0/150 = 0

Поставка отсутствует.

6.Доля каждого поставщика в общем объёме поставок. [%]

Поставщик 1 — 0/ 750 = 0 Доля: 0%

Поставщик 2 — 0/ 750 = 0 Доля: 0%

Поставщик 3 — 150/ 750 = 0,2 Доля: 20%

Поставщик 4 — 0/ 750= 0 Доля: 0%

Поставщик 5 — 300/ 750= 0.4 Доля: 40%

Поставщик 6 — 300/ 750 = 0,4 Доля: 40%

7.Объём оплаты денежных средств. [р]

Завод 1: 35000*300=10500000

Завод 2: 34750*260=9035000

Завод 3: ——

8.Отклонение выполненного плана закупок от оптимального, в денежном выражении. [р]

План: = 34700; Факт: = 35000

35000-34700= 300

План: = 33280; Факт: = 34750

34750-33280=1470

План: = 33500; Факт: = 0

0-33500= — 33500

В рамках выполнения данной работы определить другие показатели не представляется возможности. На практике бизнес рассматривает больше показателей:

суточный размер остатков материалов каждого вида на каждом заводе на начало суток.

отклонение объема фактически поставленного сырья от заявленного производством за рассматриваемый период

субъективная оценка уровня сервиса со стороны внутреннего заказчика за рассматриваемый период.

фактический объем выпуска готовой продукции

объем поставки готовой продукции конечным потребителям

отклонение в поставке

удовлетворенность потребителей продукцией, уровнем оказанного сервиса.

После расчета части показателей по плану закупок сырья, производим сопоставление результатов с фактическим выполнением для получения оставшихся показателей.

5. Инвестиционные решения в логистике

Основной целью логистического бизнеса является извлечение прибыли из операции с грузом. В то же время существуют компании, для которых получение прибыли от логистических операций не является основной целью (технологический транспорт (логистическое транспортное подразделение) для производственных компаний, логистических операторов, для финансовых холдингов и др.).

Причины, по которым торгово-производственные компании, не планирующие выходить на рынок транспортно-логистических услуг, стремятся создать собственные логистические подразделения:

• минимизация рисков форс-мажорных ситуаций, при условии более качественной организации логистической системы;
• улучшение уровня клиентского сервиса, благодаря более полному контролю над процессом перемещения груза;
• сокращение логистических издержек компании.

В некоторых случаях, торгово-производственные компании стремятся

создать собственный транспортно-логистический бизнес в рамках своего холдинга, который бы мог обслужить как торгово-производственные подразделения холдинга, так и внешних клиентов.

Целями формирования таких холдингов, кроме перечисленных выше являются:

• диверсификация бизнеса с целью минимизации финансовых рисков;
• возможность «переориентации» логистического бизнеса на оказание услуг только внешним клиентам, при сокращении объема продаж торгового подразделения (внутреннего клиента) или «сворачивание» бизнеса;
• контроль себестоимости, при трансфертном ценообразовании через оценку тарифов, принимаемых внешним рынком;
• сокращение затрат в расчете на единицу операции, извлечение прибыли из логистического бизнеса.

Производственные компании, работающие на внутреннем рынке, чаще всего создают железнодорожного оператора или автоперевозчика.

Некоторые торговые компании (посредники), работающие с внешнеторговыми контрактами, имеют желание или цель создать международного перевозчика, компанию-экспедитора или таможенно-брокерскую компанию.

Создание собственного транспортного подразделения невозможно без инвестиционного проекта.

Инвестиции — долгосрочные вложения капитала в экономические проекты с целью получения прибыли. От кредитов инвестиции отличаются степенью риска для инвестора (кредитора).

Инвестиции возвращаются и приносят доход только в прибыльных проектах, в то время как кредит и проценты по кредиту необходимо возвращать в оговоренные сроки независимо от прибыльности проекта.

Инвестиции характеризуются двумя взаимосвязанными параметрами: риском и прибыльностью. Как правило, чем выше риск инвестиций, тем выше должна быть полученная прибыль, если проект убыточен — инвестиции могут быть утрачены.

В рамках данной курсовой работы необходимо рассмотреть экономическую целесообразность покупки собственного транспорта для обеспечения доставки сырья на собственное производство. С этой целью студенту нужно подготовить собственный инвестиционный проект и оценить основные показатели по данному проекту.

Инвестиционный проект — это обоснование экономической целесообразности объемов и сроков капитальных вложений, в том числе подготовка необходимой проектно-сметной документации, разработанной в соответствии с законодательством РФ и утвержденных в установленном порядке стандартами, а так же описание практических действий по достижению необходимых результатов с их пошаговой детализацией (бизнес-план).

Выделяют три фазы жизненного цикла инвестиционного проекта:

Прединвестиционная или бумажная.

Она характеризуется мероприятиями по изучению возможностей проекта, оцениваются его предварительные параметры, проводятся переговоры с его потенциальными инвесторами, соинвесторами, банками и иными кредитными учреждениями. Проводятся маркетинговые исследования, выбираются поставщики сырья и оборудования, заключаются предварительные договоры и т.д.

По результатам первой фазы происходит принятие решения о целесообразности дальнейшей реализации рассматриваемого проекта.

Инвестиционная.

Она характеризуется непосредственным инвестированием, либо осуществлением проекта. В данной фазе компания создает соответствующее логистическое подразделение, несет затраты на проектно-сметную документацию, закупку оборудования или транспортных средств, производится монтаж оборудования или регистрация автомобилей.

Эксплутационная.

Данная фаза начинается с запуска оборудования, либо предприятия, выводом машин на линию, начинается выпуск новой продукции, либо оказание услуг. Осуществляются периодические выплаты по погашению кредита, либо лизинг платежей.

Эта фаза характеризуется соответствующими поступлениями и текущими издержками (Рис. 5.1).

Лизинг — вид финансовых услуг, связанных с кредитованием приобретения основных фондов. Чаще всего лизинг осуществляется для предпринимательских целей.

Лизингодатель обязуется приобрести в собственность определенное лизингополучателем имущество у указанного продавца или предоставить

Рис. 5.1 Пример жизненного цикла проекта

лизингополучателю это имущество за плату во временное владение или пользование. Иначе говоря, компания, собирающаяся использовать лизинговую схему приобретения транспортных средств или оборудования, работает в двух направлениях:

• самостоятельно производит поиск и набор поставщиков;
• выбирает удобную лизинговую компанию.

Однако иногда договор может предусматривать, что выбор продавца и приобретаемого имущества делает лизингодатель. Так же в редких случаях лизингополучатель может изначально являться собственником имущества.

Процесс перенесения по частям стоимости основных средств и нематериальных активов, по мере их физического и морального старения на стоимость производимой продукции или услуг в бухгалтерском учете называется амортизацией.

Амортизационные отчисления — отчисление части стоимости основных фондов для возмещения их износа. Включаются в издержки производства или обращения на основе производственных норм и балансовой стоимости основных фондов, на которые начисляется амортизация.

Норма амортизации — установленный годовой процент возмещения стоимости изношенной части основных фондов.

Алгоритм оценки целесообразности покупки собственного технологического транспорта с целью оптимизации логистических затрат:

• выбор типа транспорта, моделей транспорта, исходя из объемов перевозок и физико-химических свойств груза;
• выбор местонахождения (дислокации грузового парка) с учетом возможностей площадок, заводов, близости к основному пулу поставщиков.

Произведем выбор типа транспорта, исходя из объемов и физико-химических свойств груза.

Оцениваемый вид сырья — смола ПВХ. Смола ПВХ относится к категории термопластических смол. Термопластиические смолы получили свое название из-за того, что под воздействием тепла они растворяются и размягчаются. Смола ПВХ обладает низкой свето- и теплостойкостью, кроме того она очень хрупкая, поэтому нуждается в пластификации. Смола транспортируется автомобильным, железнодорожным и водным транспортом в стандартной заводской упаковке. При перевозке смолы ПВХ используют крытые транспортные средства. В ходе транспортировки следует оберегать смолу от попадания влаги и повреждения упаковки. Смола ПВХ относится к малотоксичным веществам, что облегчает процесс перевозки и погрузки.

Выберем для перевозок машину марки МАЗ-630305.

Грузоподъемность шасси 13 т

Тип двигателя дизельный, ЯМЗ-238БЕ или ЯМЗ-7511

Мощность двигателя 330 л.с. или 390 л.с.

Объем двигателя до 14,86 л

Расход топлива 35-45 л/100 км

Производство Беларусь

Характеристики фургонов:

• Тип фургона промтоварный, простой изотермический или из сэндвич-панелей;
• Варианты утеплителя пенополистирол, экструдированный пенополистирол, пенополиуретан ;
• Толщина утеплителя 40/60/80 или 100 мм;
• Объем фургона от 43 до 50 куб.м;
• Варианты внутренней обшивки оцинковка;
• пластик;
• ламинированная фанера ;

• Варианты внешней обшивки плакированный металл;
• пластик;
• ламинированная фанера;
• оцинковка окрашенная.

Покрытие пола сталь оцинкованная 3 мм, оцинковка, сетчатая фанера, заливной пол, рифленый алюминий «квинтет», нержавеющая сталь.

Дополнительно в фургоне может быть выполнена отбортовка по всему периметру на высоту 0,5 м от пола. Отбортовка выполняется из оцинкованной стали толщиной 2 мм, рифленого алюминия или нержавеющей стали. Также может быть усилен пол для работы погрузчика.

Наружное обрамление фургона (уголок) может быть изготовлено из оцинкованного металла (толщиной 2 мм) с полимерным покрытием, из нержавеющей стали или анодированного алюминия.

При изготовлении фургона используется оцинкованная фурнитура российского производства или импортная нержавеющая фурнитура.

На шасси МАЗ-630305 может быть изготовлен тушевоз с подвесными съемными крюками.

съемными крюками.

Произведем расчет лизинговых платежей.

Стоимость машины: 2 560 000

Определим условия лизинга:

Размер первоначального взноса 15%

Процентная ставка 12%

Срок лизинга 3 года

Выкупная стоимость 1$

Теперь необходимо произвести расчет лизинговых платежей:

Таблица 5.1

Сперв	Лизинговый платеж	Продажа
15%	А =PV*	25%

Размер первоначального взноса:

Сперв= 2 560 000* 0,15 = 384 000

Лизинговый платеж:

А=PV*

А=2 560 000*= 61 440

Продажа:

FV=PV(1+d)^n

FV=384 000 (1+0,12)^3=537 600

537 600-384 000 =153 600

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что нам выгодно взять технологический транспорт в лизинг, так как после продажи данного автомобиля прибыль составит 153 600.

Произведем выбор дислокации грузового парка.

Расположение производственных площадок:

Завод 1: г. Лобня МО

Завод 2: г. Щербинка

Завод 3: г. Щелково

Расположение поставщика:

Поставщик 1: 75 км от МКАД на север

Поставщик 2: ст. М-Павелецкая г. Москвы

Поставщик 3: Алексеевский район г. Москвы

Поставщик 4: г. Видное

Поставщик 5: г. Клин

Поставщик 6: ул. Складочная, г. Москва

Рис. 5.1. Расположение заводов и поставщиков на карте Москвы и МО.

Таблица 5.2

	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	14	42	35
Поставщик 2	32	25	31
Поставщик 3	25	34	24
Поставщик 4	52	10	45
Поставщик 5	56	100	90
Поставщик 6	24	32	28

После оценки всех трех заводов, с учетом близости площадок к поставщикам и объемов поставок, выяснилось, что завод 1 является оптимальным местом для дислокации машин.

Таблица 5.3

Расход топлива за рейс (литры)
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	25,74	48,84	47,52
Поставщик 2	23,76	40,26	44,88
Поставщик 3	30,36	32,34	34,32
Поставщик 4	56,1	38,94	40,92
Поставщик 5	23,1	14,52	9,9
Поставщик 6	28,38	29,04	22,44

Далее определим количество рейсов за день.

Для этого определяем длину рейса(табл. 5.5.), время рейса (табл. 5.6.), (учитывая среднюю скорость (50 км/ч.), время загрузки (3 ч.), время разгрузки (2 ч.)) и количество рейсов за день (табл. 5.7.), сопоставив время оборота с продолжительностью рабочего дня.

Таблица 5.5

Длина рейса (км)
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	28,0	84,0	70,0
Поставщик 2	64,0	50,0	62,0
Поставщик 3	50,0	68,0	48,0
Поставщик 4	104,0	20,0	90,0
Поставщик 5	112,0	200,0	180,0
Поставщик 6	48,0	64,0	56,0

Таблица 5.6

Время, потраченное на один рейс (ч)
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	5,6	6,7	6,4
Поставщик 2	6,3	6,0	6,2
Поставщик 3	6,0	6,4	6,0
Поставщик 4	7,1	5,4	6,8
Поставщик 5	7,2	9,0	8,6
Поставщик 6	6,0	6,3	6,1

Таблица 5.7

Количество рейсов за день
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	3,1	2,5	2,7
Поставщик 2	2,7	2,8	2,7
Поставщик 3	2,8	2,7	2,9
Поставщик 4	2,4	3,1	2,5
Поставщик 5	2,3	1,9	2,0
Поставщик 6	2,9	2,7	2,8

Далее определим стоимость дизельного топлива за оборот на единицу перевозимой продукции по формуле5.4:

(5.4)

где — количество д.т. в литрах на 1 километр,

• удвоенное расстояние перевозки (км),
• стоимость одного литра д.т.,
• грузовместимость машины.

Результаты вычислений представлены в табл. 5.8 при стоимости 1 литра дизельного топлива 28 руб.

Далее произведем расчет платежей страховки (ОСАГО, КАСКО), транспортного налога, технического обслуживания, заработной платы водителя.

Произведем расчет транспортного налога за год по формуле5.5:

(5.5)

где — ставка транспортного налога,

• количество лошадиных сил.

Мощность тягача: 330л.с.

Ставка транспортного налога: 45 рублей за л.с.

= 14850 рублей.

Таблица 5.9

Расчет платежей за транспортный налог на тонну (руб)
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	0,6	0,8	0,7
Поставщик 2	0,6	0,7	0,7
Поставщик 3	0,6	0,7	0,7
Поставщик 4	0,8	0,7	0,7
Поставщик 5	0,6	0,6	0,5
Поставщик 6	0,6	0,6	0,6
Поставщик 7	0,6	0,7	0,6
Поставщик 8	0,5	0,6	0,6
Поставщик 9	0,7	0,5	0,5
Поставщик 10	0,6	0,7	0,7

Произведем расчет платежей страховки (ОСАГО, КАСКО) на тонну груза по формуле 5.6:

(5.6)

Где Квых — коэффицентвыхода машин на линию;

• Сгод — сумма годового платежа за страховку (ОСАГО, КАСКО);
• Коб — количество рейсов в день;

Гвм — грузовместимость (тонн)

ОСАГО за год: 9914,40 рублей.

КАСКО за год: 145948,50 рублей.

Квых=0,75.

=19 тонн.

Таблица 5.10

Расчет платежей за ОСАГО, КАСКО на тонну (руб)

	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	6,5	7,9	7,8
Поставщик 2	6,4	7,4	7,7
Поставщик 3	6,8	6,9	7,0
Поставщик 4	8,3	7,3	7,4
Поставщик 5	6,3	5,8	5,6
Поставщик 6	6,7	6,7	6,3
Поставщик 7	6,7	6,9	6,5
Поставщик 8	5,6	6,1	6,2
Поставщик 9	7,1	5,6	5,5
Поставщик 10	6,2	7,6	7,6

Произведем расчет ТО на тонну груза по формуле 5.7:

(5.7)

Где СТО.год — сумма годового технического обслуживания.

СТО.год=65000 рублей

Таблица 5.11

Расчет платежей за ТО на тонну(руб)
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	2,7	3,3	3,3
Поставщик 2	2,7	3,1	3,2
Поставщик 3	2,8	2,9	2,9
Поставщик 4	3,5	3,0	3,1
Поставщик 5	2,6	2,4	2,3
Поставщик 6	2,8	2,8	2,6
Поставщик 7	2,8	2,9	2,7
Поставщик 8	2,3	2,5	2,6
Поставщик 9	2,9	2,3	2,3
Поставщик 10	2,6	3,2	3,2

Произведем расчет заработной платы водителя на тонну груза по формуле 5.8:

(5.8)

Где З/Пр — заработная плата водителя с учетом НДФЛ и соц. взносов за один рейс.

Таблица 5.12

Расчет з/п водителей на тонну груза(руб)

	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	52,8	64,1	63,4
Поставщик 2	51,8	59,9	62,1
Поставщик 3	55,1	56,0	57,0
Поставщик 4	67,6	59,2	60,2
Поставщик 5	51,5	47,3	45,1
Поставщик 6	54,1	54,4	51,2
Поставщик 7	54,4	56,3	53,1
Поставщик 8	45,1	49,6	50,2
Поставщик 9	57,3	45,7	44,8
Поставщик 10	50,2	61,5	61,8

Вычислим суммарные затраты на транспортное обеспечение за тонну груза по формуле 5.9:

(5.9)

Результаты расчетов приведены в таблице 5.13.

Таблица 5.13

Суммарные затраты на транспортное обеспечение на тонну груза (руб)
	Завод 1	Завод 2	Завод 3
Поставщик 1	100,6	148,0	145,3
Поставщик 2	96,5	130,4	139,9
Поставщик 3	110,1	114,1	118,2
Поставщик 4	162,9	127,7	131,7
Поставщик 5	95,2	77,5	68,1
Поставщик 6	106,0	107,3	93,8
Поставщик 7	107,3	115,5	101,9
Поставщик 8	68,1	87,0	89,7
Поставщик 9	119,5	70,8	66,7
Поставщик 10	89,7	137,1	138,5

Определяем и сравниваем стоимость дневной закупки сырья, при доставке поставщиками, со стоимостью дневной закупки сырья, при доставке собственным транспортом.

Стоимость дневной закупки сырья при доставке поставщиками () берется из 3-го раздела и равна 1189200,278 рублям.

Стоимостью дневной закупки сырья при доставке собственным транспортом определяется по формуле 5.10.

(5.10)

где — конечную стоимость сырья i-го поставщика j-му заводу с учетом транспортных затрат.

• объём поставки сырья i-го поставщика j-му заводу.

Произведя расчеты в Excel (рис.5.4.) получаем = 1042396,08 рублей.

Исходя из объемов поставок и задействованных поставщиков, мы определили, что нам нужно 23 машины при 100% объеме закупок, и 12 машин при 50% объеме закупок.

На основе анализа проведенных исследований принимаем решение по проекту.

При 100% объеме закупок: <, так как 1042396,08<1189200,278.

При 50% объеме закупок: <, так как 577209,0737<517036,79

Из этого можно сделать вывод о целесообразности покупки собственного транспорта для доставки сырья от поставщиков к заводам.

Рис. 5.4 Суточное планирование оптимальных поставок сырья для 100% объема поставок.

Рис. 5.5 Суточное планирование оптимальных поставок сырья для 50% объема поставок.

Рис. 5.6 Суточное планирование оптимальных поставок сырья.

Заключение

конкурентоспособность поставка логистика

В данном курсовом проекте мы оценили конкурентоспособность продукции индексным методом (с позиции участника экспертной группы) и определили, что продукция компании не конкурентоспособна.

Подготовили предложения по функциям и составу логистического подразделения компании и определили, что затраты на оплату труда составят 3 856 150,5 руб. в месяц.

Выполнили суточное планирование оптимальных поставок сырья с использованием ЭВМ. Затраты на оптимальную суточную закупку составили 33 927 093 рублей, оценили деятельность логистического подразделения компании N с целью повышения уровня конкурентоспособности фирмы.

На основании исходных данных провели оценку и подготовили предложение по целесообразности приобретения собственного транспорта (в лизинг) для обеспечения поставок сырья на собственное производство.