Аудит рабочих мест

метки: Показатель, Оценка, Работник, Использование, Ресурс, Фирма, Квалификация, Количество

• с кратким описанием сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведениями об условиях работы;
• со спецификой рабочего процесса — личностными и профессиональными характеристиками, необходимыми для выполнения данного процесса;
• с результатами подбора работников на эти рабочие места;
• с плановой и фактической производительностью труда;
• С оценкой разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации;
• с наличием и реализацией программ перемещений и карьеры в организации;
• с системой вознаграждений в организации;
• с программой безопасности и здоровья работников.

Все вышеназванные вопросы тесно связаны с анализом рабочих мест. Рекомендуется следующая последовательность этапов аудита.

Необходимо провести аудит производительности, т е. ответить на вопрос: «Каков уровень производительности труда в организации по сравнению с аналогичными должностями в конкурирующих фирмах?»

Далее провести аудит штатных должностей и соответствия им квалификационных характеристик работников, т.е. ответить на вопрос: «Правильно ли и рационально ли используется персонал организации как в личностном, так и в коллективном аспекте?»

Затем проводится аудит развития должности, т.е. оценка условий развития персонала с учетом стратегии организации и её управленческих возможностей, возможные риски.

И, наконец, необходим стратегический аудит, позволяющий ответить на вопрос: «Какие рабочие места и в каком количестве потребуются организации завтра?»

• измерение и оценку этого уровня;
• планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной процессе измерения и оценки;
• осуществление конкретных мер по производительности;
• измерение и оценку воздействия этих мер.

В зависимости от конкретных условий деятельности фирмы при расчетах показателей производительности живого труда могут быть использованы данные о продукции в натуральных или денежных измерителях. За исключением ситуаций, когда фирма производит только один вид продукции или услуг, натуральные измерители не могу быть использованы для характеристики производительности труда по фирме в целом. В качестве обобщающих показателей результата производства в таких случаях пользуются либо трудовыми, либо ценовыми соизмерителями. При использовании денежных измерителей продукции, разумеется, необходимо применять данные о стоимости произведенной продукции в сопоставимых ценах.

Организации труда в период адаптации молодых специалистов в ОАО СКБ-Банк

... Анализ организации труда молодых специалистов и организации системы адаптации работников в ОАО "СКБ-Банк" Объектом исследования в данной курсовой работе является: организация труда персонала в ОАО "СКБ-Банк". Предметом исследования является: организация труда молодых специалистов ОАО "СКБ-Банк" в ...

Одна из важнейших задач аудитора — четко и ясно сформулировать проблемы роста производительности предприятия.

Практика показывает, что в наши дни в индустриально развитых странах рост производительности в среднем равен 2,5% в год.

Аудитор решает эту важную проблему сопоставлением необходимого роста рабочего времени (желательный рост производительности) с реальным числом часов (Например, со временем, необходимым для плавки чугуна естественным путем).

В рыночной экономике предприниматель, оценивая эффективность использования ресурсов своего персонала, вынужден решать две относительно самостоятельные задачи:

• необходимо оценить в каждом из периодов времени эффективность применения в процессе производства имеющихся ресурсов рабочей силы. Если обнаружится, что эффективность по каким-либо причинам снижается, то на базе экономико-статистического анализа разработать и принять соответствующие меры;

— учитывая, что отдельные виды потребляемых в производство ресурсов обладают определенной взаимозаменяемостью, необходимо правильно оценить, как результаты потребления ресурсов рабочей силы отражаются на издержках производства и обращения, т.е. результаты потребления живого труда не в натуральной (по издержкам — затратам труда), а в денежной форме (т. к. издержки производства и обращения можно измерять только в стоимостных показателях).

Первая задача решается на практике определением показателей производительности труда, анализа динамики и выявления резервов повышения, что требует от экономических служб фирмы разработки специальных планов организационно-технических мероприятий. В результате будут получены данные об уровне затрат рабочей силы (рабочего времени) на производство продукции.

Вторая задача базируется на данных, полученных при решении первой, и дополнительно на данных о цене, по которым обходится фирме использование единицы трудовых затрат.

Чем меньше при прочих равных условиях издержки, связанные с потреблением ресурсов живого труда и подлежащие включению в общую сумму издержек производства и обращения фирмы, тем больше величина прибыли — важнейшего интегрального критерия экономической эффективности результатов деятельности фирмы.

Аудит использования рабочего времени начинается с анализа планового объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях, продолжительности рабочего дня, количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах.

В ходе анализа эффективности использования рабочего времени составляется таблица:

	Среднесписочное количество работников, чел.
	Количество отработанных дней, чел\ч
	Неявки на работу (дней) в том числе по причинам: очередные отпуска, учебные отпуска, болезни, и другие неявки, разрешенные законом или администрацией, прогулы
	Среднесписочная продолжительность рабочего дня, час
	Среднее количество часов работы одного работника, час
	Количество отработанных часов работниками, чел\час.
	Среднее количество дней работы одного работника, час

Все эти показатели рассчитываются как отклонение плана и факта в процентах.

Более детальную характеристику использования рабочего времени в организации дает анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника.

Эффективность использования рабочего времени определяют возможным сокращением численности работников и величиной недоданной продукции за счет потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Аудит производительности — существенный этап среднесрочного управления.

1. Источники служебной информации: откуда и как исследуемое должностное лицо получает необходимые для его работы данные?

2. Умственная работа: какого рода решения, аналитические или проектно-планировочные процедуры, выполняет работник, занимающий данную должность?

3. Затраты физического труда: какие физические затраты и какие инструменты необходимы для данного рабочего процесса?

4. Контакты с другими людьми: какого рода взаимодействия с окружающими необходимы для выполнения работы данным должностным лицом?

5. Условия на рабочем месте: в каких физических и социальных условиях трудится работник?

Существуют компьютерные программы для количественной оценки рабочих должностей. Используются семь основных параметров: характер принимаемых решений, взаимосвязи, ответственность, необходимость рабочих навыков и обучения, наличие и характер затрат ручного труда, использование оборудования и транспортных средств, обработка информации.

Эти оценки позволяют кратко описать рабочее место (должности) и проводить сопоставление различных процессов.

Достоинство метода анкетирования в его апробированности, недостаток — большие затраты времени и труда. Анкетный опрос дает только самую общую картину рабочей должности.

Аудитор оценивает сложность труда. В отечественной практике для установления разряда сложности работ оцениваются следующие функции: расчеты, подготовка рабочего места или работы, ведение рабочего процесса, управление оборудованием, ответственность в работе. В зависимости от степени значимости этих функций для выполнения той или иной работы они могут быть определены как простая, средняя и сложная. Каждая степень сложности работы имеет максимальную и минимальную оценку. Общая оценка сложности работы определяется суммированием оценок по всем функциям с помощью балльной оценки.

Далее аудитор оценивает сочетание индивидуального и коллективного труда в организации. Для этого он изучает сведения о количественной оценке личного трудового вклада каждого работника в конечный результат и о количественной оценке вклада каждого работника в конечный результат и о количественной оценке вклада конкретного трудового коллектива в общий результат работы предприятия.

Первый показатель — коэффициент трудового участия — учитывает производительность труда работника, качество работы, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям. Эффективность его использования зависит от зрелости коллектива, гласности, принципиальности и активного участия всех членов коллектива в решении вопросов морального и материального стимулирования.

Второй показатель — коэффициент трудового вклада — учитывает значимость производственной деятельности данного подразделения для всего технологического процесса предприятия, численность работающих, объем выпускаемой продукции (работ), качество продукции, состояние трудовой дисциплины.

Аудитор оценивает правильность применения этих показателей с позиции развития демократических начал в управлении, укрепления трудовой и технологической дисциплины, воспитания сознательного отношения к труду. Правильное применение этих показателей способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.

• общие условия развития персона, т.е. проводится анализ стратегии и менеджерских мощностей предприятия;
• качество средств и методов стратегического управления персоналом, т.е.

анализируется доступная информация, позволяющая составить представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде;

• оценка возможных рисков.

Показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения

Количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение. Обычно к ним относятся руководители компаний, специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п.

Количество обученных за год сотрудников компании — показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Объемные показатели обучения

Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день=8 часов.

Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5- лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

Экономические показатели обучения

Наиболее простой и понятный на первый взгляд показатель — стоимость учебного мероприятия — в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия — продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара или услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

С позиции интересов работника аудиторская экспертиза осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

К сожалению, многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда.

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников.

Характер и содержание потребности в обучении также определяется методом анализа исполнения работы, что позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, количеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствующими фактическими стандартами, а также определить причины этого несоответствия.

Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

• наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;
• постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;
• выбора методов и проведения собственно обучения;
• изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

• реакция участников — понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;
• степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой — в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;
• уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» учебной программы);
• влияние обучения на результат деятельности фирмы — текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле:

Э = П — К х З

где: П — балансовая прибыль организации за отчетный период;

• К — коэффициент эффективности;
• З — фактические затраты на развитие персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя из поставленных пред программами развития целями.

Информацию аудитор может получить от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации аудитор может установить направленно ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относят: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах работника — это его карьера.

Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно самореализоваться, успешно продвигаться по служебной лестнице. Многие фирмы делают упор на планирование и развитие карьеры, т.е. работниками предоставляется возможность и оказывается содействие, которые позволяют им ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

Планирование карьерного развития особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение целей и стратегий, направленных на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.

Для общей организации процесса планирования могут быть использованы три подхода:

• планирование «сверху вниз» — руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы по направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;
• планирование «снизу вверх» — субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;

— планирование «цели вниз — план вверх» — вышестоящее руководство исходя из возможностей организации определяет цели управления карьерой на внутреннем рынке труда, но достижение которых ориентированы планы субъектов первичного уровня управления и эти планы утверждаются руководством организации.

Все действия по укомплектованию персоналом должны служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) важный фактор выбора карьеры.

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Они (услуги) наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.

Общая цель этих программ — сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятии при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резервов может уменьшить старение человеческих ресурсов, которое так дорого обходиться предприятию.

Аудитор оценивает:

• степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;
• указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти вакантные места;
• оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;
• имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например, определить причины ранних затруднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, связанные с серединой карьеры или с её завершением. В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Задача аудитора — нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

• оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривается ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;
• выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.

В практике кадровой работы преуспевающих фирм распространены различного вида консультации: это и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта. Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее усовершенствования.

• оценка наличия ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала — исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. требующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

• полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др.
• прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить и уволить в данном году, не представляет особой сложности.

В целом планирование персонала — это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает условия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспечение стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персонала. В решающей мере это зависит от состояния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воздействуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.

Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшем (3-5 лет) и отдаленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.

аудит рабочий место планирование персонал

1. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие / по ред. Проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2000.

2. Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала / Т.А. Беркович. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 305 с.

3. Данилевский Ю.А. Общий аудит. М.: Бухгалтерский учет, 1995. — 110 с.

4. Закон РФ «Об аудиторской деятельности», 7 августа 2001 г.

5. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. — М., 1997. — 392 с.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 1999. — 279 с.

7. Контроллинг и аудит персонала: учебник / под ред. В.С. Половинко. — Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2007. — 672 с.

8. Никонова Т.В. Управленческий аудит: персонал / под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002. — 224 с.

9. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий и кадровый аудит / под ред. проф. Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2001. — 180 с.

10. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие. М.: Экзамен, 2002, 2004.

11. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.6 Альфа-Пресс, 2006. — 560 с.

12. Озерникова Т.Г., Носырева И.Г. Экономика труда: учеб пособие \ Т.Г. Озерникова, И.Г. Носырева. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — 444 с.

13. Основы аудита. / под ред. Я.В. Соколова. М.: Бухгалтерский учет. — 2000. — 400 с.

14. Остапенко Ю.М. Экономика труда / Ю.М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 271 с.

15. Управление персоналом / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 430 с.