Современные условия хозяйствования характеризуются высокой динамичностью среды функционирования, вследствие чего меняется рыночная конъюнктура. Вследствие ее изменений пропорциональность элементов внутренней среды предприятия нарушается, что приводит к снижению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта и потере им конкурентоспособности. Изложенные обстоятельства обусловливают объективную необходимость осуществлять мероприятия по адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. В научной литературе и практике эффективного менеджмента экономически развитых стран с рыночной моделью хозяйствования в последние годы получил распространение новый метод адаптации внутренней среды предприятия, названный «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП).
Данный метод доказал свою эффективность, и практика его применения неуклонно расширяется.
Целью данной работы является оценка бизнес-процессов на предприятии и доказательство эффективности реинжиниринга выбранных процессов на примере предприятия ООО «Техстройконтракт».
Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи работы:
- идентификация бизнес-процессов предприятия;
- определение ключевых факторов успеха;
- оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;
- ранжирование процессов;
реинжиниринг выбранных бизнес-процессов
1. Общая характеристика организации
Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Волговятгазстройкомплект», осуществляя-ющее строительно-монтажные работы в Республике Марий Эл. Сокращенное название предприятия: ООО «ВВГСК».
ООО «Волговятгазстройкомплект», далее ООО «ВВГСК», образовалось 1 февраля 1999 года. ООО «ВВГСК» выбрало для себя приоритетом такую отрасль как строительство, о чем свидетельствует непрерывная работа в этой сфере. Руководство компании может утверждать об огромном существующем потенциале, перспективе развития и конкурентоспособности на рынке жилья.
Основные направления деятельности ООО «ВВГСК»:
- производство строительно-монтажных работ;
- производство и реализация продукции производственно технического назначения, товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции;
- оказание транспортных, бытовых и иных услуг предприятиям всех форм собственности и населению;
- посредническая, торгово-закупочная, коммерческая деятельность.
В состав ООО «ВВГСК» входят 3 участка: строительный, монтажный участок и участок по отделочным работам. Монтажный участок состоит из 2-х бригад и 2-х звеньев монтажников, которые занимаются монтажом сборных железобетонных изделий. Участок по отелочным работам включает 5 бригад, в том числе 1 бригада плотников, 1 бригада штукатуров и 3 бригады маляров. Также в состав ООО «ВВГСК» входит участок ОГМ (отдел главного механика), который состоит из 2-х бригад слесарей и бригады водителей. Имеется в составе ООО «ВВГСК» производственная база со столярным цехом, ремонтной мастерской.
Бухгалтерский учет и налогообложение на предприятиях малого бизнеса
... бухгалтерского учета в малом бизнесе. Осуществление поставленной цели вызвало необходимость решения следующих задач: изучить теоретические основы и нормативно-правовую базу, регулирующую процесс взимания ... налогов. В первой главе данной работы рассматривается значение малых предприятий для российской экономики, т.к. главными плательщиками данных налоговых систем являются субъекты малого ...
Среднесписочная численность работников ООО «ВВГСК» в 2013 году составила 168 человек, в том числе 142 человек рабочих. У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации.
Продукция данного предприятия в основном сбывается на территории Республики Марий Эл. Поэтому рынок можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. География рынка определяется границами Республики Марий Эл. Рынок услуг строительно-монтажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос.
Основными покупателями продукции и работ ООО «ВВГСК» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.
В настоящее время работа ООО «ВВГСК» ориентирована на выделенные потребительские сегменты — это заказчики — юридические и физические лица. Фирма поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, в целью выявления новых строительных материалов. Использует новые разработки в области строительства, производит обучение и переподготовку персонала.
Руководством ООО «ВВГСК», МУП «Рынок», Администрацией города Йошкар-Ола, было достигнуто соглашение о реализации магазинов. Подобное новаторство было успешно внедрено и положительно воспринято общественностью. Вырученная со строительства прибыль была вложена в снос имеющегося 2-х этажного административного здания и дала начало строительству 26 квартирного элитного жилого дома с встроенными офисными помещениями и мансардным этажом.
2. Миссия и критические факторы успеха (КФУ)
Предприятие «ВВГСК» стремится к тому, чтобы стать признанным мировым лидером в строительной сфере на территории не только своего региона, но и за его пределами. Важнейшее значение для любого предприятия имеет решение задачи распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Эти возможности сконцентрированы в понятии «критические факторы успеха» (КФУ).
КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в ту область, где предприятие видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. КФУ — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха. Определение КФУ предприятия с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей.
Для достижения миссии компании необходимо выполнение долгосрочных целей ее развития — критических факторов успеха (КФУ) в соответствии с таблицей
Критические факторы успеха. Таблица 1
|
№ |
КФУ |
Описание |
|
|
1 |
Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (СМК) |
Внедрение СМК на предприятии позволит повысить уровень качества выполняемых работ. |
|
|
2 |
Широкая клиентская база |
Поиск новых крупных заказчиков, заключение договоров. |
|
|
3 |
Управление финансовыми и материальными ресурсами |
Управление денежными потоками (расходами и доходами), а также материальными ресурсами. |
|
|
6 |
Управление человеческими ресурсами |
Контроль над работой трудового коллектива; использование новых методов стимулирования. |
|
3. Идентификация ключевых бизнес-процессов
Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (СМК)
Оснащение более современным оборудованием
Использование более качественных материалов и инструментов
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
Поиск новых крупных заказчиков
Заключение договоров на новые крупные проекты
Управление финансовыми и материальными ресурсами
Управление финансовыми ресурсами
Управление налогами
Внутренний аудит
Формирование отчётов
Осуществление учётных операций
Управление материальными ресурсами
Управление человеческими ресурсами
Приём сотрудника на работу
Осуществление морального и материального стимулирования
Учёт рабочего времени
Увольнение сотрудника
4. Взаимосвязь между бизнес-процессами предприятия и критическими факторами успеха (КФУ)
Наиболее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:
- ? Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества;
- ? Управление человеческими ресурсами.
Менее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:
? Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
? Управление финансовыми и материальными ресурсами
Оценка работы:
- А — отличная;
- В — хорошая;
- С — удовлетворительная;
- D — плохая;
Е — очень плохая
5. Выбор бизнес-процесса для реинжиниринга
Из всей совокупности бизнес-процессов для реинжиниринга выбираем один по следующим критериям:
- стратегическая важность бизнес-процесса;
- жизнеспособность бизнес-процесса;
- ожидание клиентов по отношению к данному бизнес-процессу;
- возможности достижения желаемых результатов.
На основе первых двух критериев проведем ранжирование бизнес-процессов (рис. 1).
предприятие бизнес процесс реинжиниринг
Ранжирование бизнес-процессов (рис. 1).
Зона высокого приоритета — в этой зоне находятся стратегически важные бизнес-процессы, которые плохо работают сегодня.
Зона среднего приоритета — бизнес-процессы менее важные, проходят реинжиниринг лишь при наличии свободных для реинжиниринга ресурсов и желания руководства организации. Зона низкого приоритета — бизнес-процессы, оказывающие минимальное влияние на работу организации, или сегодня уже работающие хорошо.
Стратегическая важность бизнес-процесса определяется количеством КФУ, охваченных данным бизнес-процессом. Жизнеспособность бизнес-процесса определяется оценкой его функционирования, реинжинирингу подвергаются наиболее плохо работающие бизнес-процессы.
После проведения ранжирования процессов остаётся один бизнес-процесс Р4 — Управление человеческими ресурсами, который должен подвергнуться реинжинирингу.
Клиентом данного БП является генеральный директор. Его требования напрямую влияют на БП и в данном случае существуют условия для проведения объективного анализа рассматриваемого процесса.
Данный БП находится в зоне среднего приоритета и его реорганизация приведет к улучшению работы предприятия только лишь с помощью изменения действий, направленных на организацию самого БП, что подтверждает необходимость проведения процесса его реинжиниринга.
Однако реорганизация всего БП будет весьма сложна и длительна по времени. Также затратится большое количество финансовых и материальных ресурсов. Проанализировав субпроцессы данного БП:
Приём сотрудника на работу
Осуществление морального и материального стимулирования
Учёт рабочего времени
Увольнение сотрудника
Выяснилось, что негативное влияние на весь процесс в целом оказывает субпроцесс — Учет рабочего времени. В настоящее время он является весьма громоздким и бюрократичным. На него тратится сравнительно много времени со стороны самих сотрудников и организации в целом.
Таким образом, выбранный БП для реинжиниринга является субпроцесс БП Управление человеческими ресурсами — Учёт рабочего времени.
6. Детальная оценка бизнес-процесса, выбранного для реинжиниринга
Определение границ функционирования бизнес-процесса. Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:
- участники процесса: сами сотрудники, руководитель проекта, начальник по производству, главный бухгалтер;
формы документов:
Вход — отчет о проделанной работе сотрудника.
Выход — компилированный отчет, ведомость о начислении зарплаты, приказ о начисление заработной платы работниками, ведомость на выдачу зарплаты.
Измерение выполнения бизнес-процесса
Измерители процесса:
продолжительность бизнес-процесса с момента подачи отчета о проделанной работе и до момента выхода приказа о начислении зарплаты.
количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны руководителя проекта
количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны начальника по производству.
количество уточнений со стороны главного бухгалтера.
Слабые стороны БП «Учёт рабочего времени»:
- несвоевременное представление или непредставление информации вследствие низкого уровня коммуникаций сотрудников;
- низкая скорость передачи информации между участниками БП;
- наличие большого количества бюрократических процедур при согласовании и утверждении отчета по данному БП;
- большой объем информации, требующий быстрого анализа;
- низкий уровень контроля над проведением корректирующих и предупреждающих мероприятий со стороны управленческого аппарата.
Сильные стороны «Учёт рабочего времени»:
- наличие электронного обмена информацией между участниками БП;
- проведение корректирующих мероприятий способствует повышению эффективности работы проверяемого подразделения, а в целом и всего предприятия.
Наличие слабых сторон БП, ведет к увеличению времени проведения проверки и как следствие к увеличению времени реакции подразделения на возникшую проблему его функционирования, а именно задерживается процесс принятия и проведения корректирующих мероприятий.
7. Описание существующего бизнес-процесса
В начале каждой недели начальник по производству даёт распоряжение руководителям отделов и рабочих групп составить групповые отчёты. Руководители в свою очередь доводят распоряжение до работников. Они составляют свои отчёты, каждый по своему, и отправляют начальнику отдела/группы.
Потом все групповые отчёты отправляются начальнику по производству. Тот их собирает в один файл и ещё раз перепроверяет. Получается единый отчёт.
В конце месяца ещё 2 шага выполняются — в бухгалтерии на основе этих отчётов начисляют зарплату .
Описание существующего бизнес-процесса
Таблица 2
|
№ |
Операция бизнес-процесса |
Ответственный |
|
|
1 |
Составление еженедельных персональных отчетов о проделанных работах |
Руководитель проекта |
|
|
2 |
Проверка, корректировка персональных отчетов, компиляция групповых отчётов |
Руководитель проекта |
|
|
3 |
Проверка и компиляция групповых отчётов в единый отчёт за неделю |
Начальник по производству |
|
|
4 |
Обработка отчета и расчет зарплаты сотрудникам |
Бухгалтер |
|
