Классическое и скользящее бюджетирование

метки: Бюджет, Планирование, Система, Скользить, Бюджетирование, Предприятие, Сотрудник, Информация

Понятие системы бюджетного управления

Бюджет — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджетирование предприятия является важнейшей составляющей экономического планирования, поскольку это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов. Калимуллина А.И. Особенности скользящего бюджетирования // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6. С.1

Система бюджетного управления — система управления предприятием через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений или направлений деятельности с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Функции бюджета:

ь Выполнение задач организации, представляя собой план мероприятий по выполнению конкретной количественной цели в пределах установленных временных рамок. Эти цели должны быть согласованы со стратегическим планом развития.

ь Планирование деятельности, которое дает возможность менеджменту предвидеть проблемы и использовать потенциальные возможности.

ь Координация, т.е. консолидация бюджетов структурных подразделений в бюджет предприятия, и координация оперативной деятельности предприятия и его структурных подразделений, направленных на достижение общих целей.

ь Обеспечение основы для учета по центрам ответственности. Руководители предприятия и подразделений наделяются правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов предприятия и его структурных подразделений, а также руководить процессом исполнения указанных бюджетов.

ь Оценка личной эффективности и повышение мотивации. На основании результатов выполнения бюджета система бюджетирования, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей предприятия и его структурных подразделений. Посредством вовлечения широкого круга сотрудников предприятия и его структурных подразделений в процесс планирования и контроля, система бюджетирования позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия как основа финансового планирования

... -хозяйственную деятельность предприятия. В целом, финансовое планирование дает возможность: обозначить перспективы развития компании на будущий период; увеличить эффективность текущей деятельности, а также улучшить финансовое состояние организации; своевременно повышать качество работы и ...

Цели системы бюджетирования

ь Планирование и управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;

• ь Эффективное использование финансовых и материальных и трудовых ресурсов;
• ь Возможность своевременного реагирования на изменения внешних и внутренних условий деятельности предприятия;
• ь Контроль за производственной, финансовой и инвестиционной деятельностью;
• ь Определение объема и поиск необходимых финансовых ресурсов для обеспечения производственно — хозяйственной и инвестиционной деятельности;
• ь Координация деятельности структурных подразделений предприятия в соответствии со стратегическими целями и задачами развития;
• ь Формирование для руководства предприятия управленческой отчетности, адекватной задачам управления;
• ь Информирование менеджеров и сотрудников компании о целях и задачах;
• ь Мотивация сотрудников предприятия.

В основном в своей деятельности предприятия используют бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.

2. Классическое и скользящее бюджетирование

Классическое (периодическое) бюджетирование является «процессом формирования бюджетов организации сферы услуг, на определённый период времени (обычно год), при истечении которого процесс повторяется».

Скользящее бюджетирование — это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап впер?д». Гусева А.Н. Экономика и экономические науки» 2011. https://cyberleninka.ru/article/v/skolzyaschee-byudzhetirovanie-kak-pereosmyslenie-vsey-sistemy-upravleniya-resursami-organizatsii-sfery-uslug

Суть периодического бюджетирования заключается в том, что бюджетное планирование заканчивается до начала планируемого периода. Годовые бюджеты организации на предстоящий год составляются в четвертом квартале года предшествующего и по истечении запланированного периода, процедура повторяется.

В настоящее время большинство отечественных организаций в качестве управленческого учета используют периодическое бюджетирование и часто сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем, которые приведены в Таблице 1.

Противоположностью периодического метода при составлении бюджета является скользящее бюджетирование. Скользящее бюджетирование используют немногие организации, однако его достоинства высоки. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода.

Скользящее бюджетирование при планировании начинается с анализа отклонений, где плановые значения показателей бюджета сравниваются с фактическими. Анализ проводится на разных уровнях, в целом в организации и в структурных подразделениях, видам продукции, центрам финансовой ответственности и т.д. По итогам анализа принимается решение, будут ли пересмотрены планируемые показатели прибыли. Данная оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, все это зависит от стратегических целей организации и сроков, в течение которых необходимо выявить проблему отклонений фактических от планируемых показателей. Дальнейшие действия в отношении бюджета организации зависит от выявленных отклонений. В случае систематических отклонений целесообразно составить новый бюджет.

Однако каким бы качественным ни было планирование, трудно предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Не всегда отклонения являются результатом ошибки или просчета в планировании. Стратегическое решение по изменению планового показателя годовой прибыли и промежуточных показателей, применяют в ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения.

Таблица 1 — Достоинства и недостатки периодического и скользящего бюджетирования

Критерий сравнения	Периодическое бюджетирование	Скользящее бюджетирование
Достоинства	ь Возможность быстрой организации построения процесса бюджетирования; ь Сравнительно невысокие финансовые и трудовые затраты на внедрение системы бюджетирования; ь Относительно простая схема документооборота.	ь Реализация принципа гибкости планирования; ь Реализация принципа актуальности и оперативности информации; ь Возможность формирования эффективной комплексной системы управления; ь Развитие системы мотивации руководителей и ответственных за исполнение лиц.
Недостатки	ь Потеря актуальности информации; ь Проблема поиска инвестиционных ресурсов для последних месяцев; ь Проблема управления затратами; ь Подавление гибкости инициативы сотрудников; ь Ограниченное влияние менеджеров среднего звена; ь Бюджетирование и стратегия идут врозь; ь Анализу уделяется недостаточно времени; ь Упор на механизмы управления затратами, а не на комплексное создание информационной базы	ь Увеличенные финансовые затраты; ь Увеличение затрат времени; ь Сложная организация документооборота и увеличение работы с документами.

Использование механизма скользящего бюджетирования является более трудоемким и дорогостоящим с финансовой точки зрения, поскольку процесс разработки бюджета, его реализация, корректировка и анализ требуют значительных финансовых ресурсов. Кроме того, важную роль играет проблема персонала, которая включает обучение сотрудников соответствующему механизму планирования. Одной из ключевых проблем является также проблема выбора программного инструмента, который позволяет внедрить механизм скользящего бюджетирования.

В то же время ожидаемый эффект от приобретения пакета программного обеспечения, привлечения квалифицированных специалистов и обучения сотрудников превышает потенциальные затраты, поскольку благодаря вышеуказанным мерам организация сможет провести углубленный экономический анализ исполнения бюджета и, как следствие, возможность поиска скрытых резервов для снижения затрат.

Поэтому механизм скользящего бюджета является более перспективным, чем механизм периодического бюджетирования. Использование скользящего бюджетирования позволяет при реализации основных принципов планирования (гибкость, актуальность, эффективность и т. д.) переходить на более гибкую и адекватную систему управления финансовыми ресурсами организации в целом. Кроме того, эта система призвана мотивировать и стимулировать работников, ответственных за исполнение бюджета лиц, что является важным аспектом для любой организации.

Результатами успешного применения той или иной системы бюджетного управления в организации являются:

• Получение прогноза финансово-хозяйственного состояния;
• Определение плановых показателей, обеспечивающих сбалансированный рост деятельности с учетом стратегических целей, имеющихся и планируемых ресурсов и будущей прибыли;
• Определение ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности организации (распределение финансовых полномочий и ответственности);
• Проведение сценарного анализа;
• Повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
• Мотивирование участников бюджетного процесса на достижение конечного результата;
• Сопоставление фактических результатов с целевыми плановыми показателями.

Заключение

Как уже было отмечено выше, в практике отечественных организаций в большинстве случаев применяется механизм периодического бюджетирования, где процесс формирования бюджетов организации установлен на определённый период времени, при истечении которого процесс повторяется.

Однако нестабильная рыночная атмосфера, неопределенность рыночной среды и ряд других факторов препятствуют планированию и управлению организацией сроком даже на один год. В итоге формируемый бюджет теряет свою актуальность. Поэтому становится все более актуальным применение механизма скользящего бюджетирования, где процесс планирования направлен на несколько этапов временного периода и по завершении которых плановые показатели бюджетов организации передвигаются на этот же этап вперёд.

Список использованных источников и литературы

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Российская газета — 1998. — N 153-154.

2. Афанасьев, М. П. Бюджет и бюджетная система в 2 т. Том 1: учебник для среднего профессионального образования / М. П. Афанасьев, А. А. Беленчук, И. В. Кривогов. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 314 с. — (Профессиональное образование).

— ISBN 978-5-534-10182-9. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio-online.ru/bcode/429496 (дата обращения: 06.09.2019).

3. Афанасьев, М. П. Бюджет и бюджетная система в 2 т. Том 2: учебник для среднего профессионального образования / М. П. Афанасьев, А. А. Беленчук, И. В. Кривогов. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 342 с. — (Профессиональное образование).

— ISBN 978-5-534-10180-5. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio-online.ru/bcode/442436 (дата обращения: 07.09.2019).

4. Бюджетная система Российской Федерации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. Г. Иванова [и др.]; под редакцией Н. Г. Ивановой, М. И. Канкуловой. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 381 с. — (Бакалавр. Академический курс).

— ISBN 978-5-534-09792-4. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio-online.ru/bcode/428573 (дата обращения: 06.09.2019).

5. Калимуллина А. И. Особенности скользящего бюджетирования // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/06/83881 (дата обращения: 25.08.2019).

6. Карпов А.А. Бюджетирование как инструмент управления / А.А. Карпов. — М: Результат и качество, 2003. — 356с.

7. Сертаков А.К. От периодического к скользящему бюджетированию