Бизнес-образование

метки: Проект, Затрата, Стоимость, Работа, Управление, Оценка, Бюджет, Позволять

Небольшое эссе на тему «Управление стоимостью инвестиционного проекта» по курсу «Управление проектами». Реферат написан в 2011 году. Выложен на сайт в качестве примера реферата на темы: «Управление стоимостью проектов», «Принципы и инструменты управления стоимостными характеристиками инвестиционных проектов» и др.

1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1. Основные понятия и принципы управления стоимостью проекта

Многие организации представляют свои операции и процессы в виде проектов с целью их успешного планирования, управления и выполнения. Как хорошо известно, причиной, вынуждающей использовать такое представление (в форме проектов), является все возрастающее давление на менеджеров, вызванное необходимостью объединять, планировать и управлять необычными и своеобразными начинаниями, выполняющимися в рамках сложных и насыщенных расписаний.

Более того, вложения в инструменты, подходы и процессы управления проектами может быть очень трудно оправдать.

Одной из причин этих трудностей является отсутствие общепринятых методологий и четко определенных процессов для получения объективной оценки состояния дел в управлении проектами как внутри отдельной организации, так и во всей отрасли. В качестве примера можно привести стандарт РМВОК, который, хотя и является общепринятым официальным (авторитетным) источником информации по управлению проектами, тем не менее, не содержит детальной информации такого рода. В результате такого положения дел многие компании сталкиваются с серьезными проблемами при внедрении или улучшении процессов управления проектами. Это особенно важно для менеджеров, которые должны скрупулезно обосновать все затраты на внедрение процессов и методов управления проектами в своих организациях.

Стоимость проекта определяется совокупностью затрат ресурсов проекта, затрат и времени работы над проектом. Для строительных проектов определяется стоимость строительства , которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Смета всех затрат по проекту эквивалентна смете общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения выполнения проекта в рамках утвержденного бюджета. В контексте этой главы управление затратами и управление затратами — практически идентичные концепции. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Примеры и образцы курсовых проектов

... заинтересованность в теме проекта и получении отличной оценки на защите. Пример структуры курсового проекта . Оформление курсового проекта При оформлении курсовой работы важно соблюдать ГОСТ ... Печать на листах А4 с одной стороны. Стоимость курсовой Текст печатается черным шрифтом не менее 12- ... (кроме титульного и оглавления) проставляется внизу по центру либо же в специальном поле, расположенном ...

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;
• бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
• контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Управление стоимостью как базовая функция управления проектами осуществляется на всех уровнях управленческой деятельности, на всех фазах, стадиях и этапах жизненного цикла инвестиционного проекта, для всех процессов и представляет последовательность, состав и порядок стоимостных расчетов, учета, анализа, контроля, создания базы данных в соответствующей каждой фазе сметно-нормативной базе системы ценообразования в строительстве.

Как один из элементов управления стоимостью сметно-нормативная база системы ценообразования используется на протяжении всего инвестиционного цикла: при обосновании необходимости строительства (концептуальная фаза); при разработке инвесторской сметы, на стадии организации и проведения подрядных торгов, в контрактном периоде, в проектировании и планировании строительного процесса (фаза разработки проекта); осуществлении непосредственно строительства, учете, контроле выполненных работ, взаиморасчетах за выполненные работы (фаза реализации проекта); эксплуатации объекта и создании банка данных (фаза завершения проекта).

Снижение стоимости конечной строительной продукции и повышение ее расходных и эксплуатационных характеристик — вот основные принципы реформирования системы цен в строительстве. Все действующие положения и содержание системы ценообразования в строительстве должны быть реформированы и соответствовать принципам рыночной экономики, когда целью деятельности и заказчика и подрядчика является получение прибыли, для чего необходимо внедрение управления стоимостью (себестоимостью строительства, оптимизацией величины прибыли и т.п.) на всех процессах инвестиционного цикла.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет . Бюджет — это руководящий документ, который представляет собой запись запланированных расходов и доходов с распределением по статьям в течение соответствующего периода времени. Бюджет — это документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому в управлении затратами на первый план выходит его дорогостоящая составляющая, которую обычно называют сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов).

Для выполнения работы необходимы ресурсы, которые могут быть выражены либо в работе рабочих, материалов, оборудования, либо в виде статей затрат в денежном выражении, когда нет необходимости или возможности знать, какие именно ресурсы их составляют. На этапе подготовки сметы работ все ресурсы, задействованные для ее выполнения, амортизируются по различным статьям затрат.

Инвестиционные проекты и их классификация

... положительных результатов. Цель данной курсовой работы - определить понятие инвестиционного проекта и его показателей. Задачами курсовой работы являются: раскрытие сущности общих инвестиций и инвестиционных проектов, а также характеристики эффективности инвестиционного проекта. 1. Понятие инвестиционного проекта Термин "инвестиция" входит в ...

Поскольку структура счетов расходов разрабатывается по принципам декомпозиции, путем агрегирования информации, поступающей со счетов нижних уровней структуры, можно получить данные о расходах с требуемым уровнем детализации, вплоть до выше, что характеризует бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление затратами осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя, конечно, процессы управления реализуются по-разному на разных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing — LCC) (рис. 1.1.).

Рис 1.1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Представленная концепция будет описана с учетом процессов, составляющих управление затратами, в частности, процесса оценки стоимости проекта, поскольку этот процесс является фундаментальным как для составления бюджета и контроля, так и для функции управления затратами в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Как видите, большая часть затрат возникает на этапе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, определяющие стоимостные показатели проекта, принимаются на предынвестиционной стадии проекта. Следовательно, возможность управлять стоимостью проекта также неравномерно распределяется на протяжении его жизненного цикла.

Разработка фирменных сметных норм (ФСН) для конкретных строительных предприятий — одно из основных направлений новой системы ценообразования. ФСН должны представлять собой единую систему нормативов адекватную системе территориальных элементных сметных норм с последующими ступенями агрегатирования до видов работ, укрупненных видов работ, показателей конструктивных элементов, объектов-представителей и объектов-аналогов, обеспечивающих решение необходимых вопросов управления и снижения стоимости строительства.

В состав системы показателей стоимости строительной продукции (далее ПССП) входят показатели, отражающие ресурсную и стоимостную часть строительной продукции в принятых единицах измерения.

При реализации проекта его участники на протяжении жизненного цикла проекта (ЖЦП) ставят конкретные требования к составу, объему, точности всех стоимостных расчетов их автоматизации, конкретизируя и обобщая при этом ПССП. Декомпозиция ПССП на определенные уровни должна соответствовать практическим требованиям и условиям каждого этапа ЖЦП.

Последовательность укрупнения (агрегирования) показателей стоимости строительной продукции должна осуществляться по следующим направлениям:

1) по элементам работ (рабочий процесс — вид работ — укрупненные вида работ — конструктивные элементы или комплекс работ — инвестиционно-строительный проект);

2) по структуре сметных нормативов (показатели в натуральном измерении и в стоимостном выражении);

3) по номенклатуре ресурсов, используемых в строительстве (материалы-представители, ведущие машины, усредненные показатели оплаты труда).

Процесс оценки стоимости проекта рассмотрен в следующем разделе.

1.2. Оценка стоимости проекта: виды и методы

В зависимости от фазы жизненного цикла проекта и целей оценки используются различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

В табл.1.1. представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, необходимо знать стоимость ресурсов, из которых состоит проект, время выполнения работ и стоимость этих работ. Поэтому оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работы проекта. Эти задачи решаются в рамках планирования проекта, и результаты этого процесса должны поступать в модуль оценки затрат.

Таблица 1.1. Виды оценок стоимости проекта

Стадия проекта	Вид оценки	Цель оценок	Погрешность, %
Концепция проекта	Предварительная Оценка жизнеспособности/ реализуемости проекта	Оценка жизнеспособности/финансовой реализуемости проекта	25-40
Обоснование инвестиций	Факторная Укрупненный расчет стоимости/ предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета	20-30
Технико-экономическое обоснование	Приближенная Сметно-финансовый расчет	Окончательные инвестиционные решения, финансирование проекта. Проведение переговоров и тендеров, основа для формирования уточненного бюджета	15-20
Тендеры, переговоры и контракты
Разработка рабочей документации	Окончательная Сметная документация	Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта	3-5
Реализация проекта	Фактическая По уже реализованным работам	Оценка стоимости уже произведенных работ	0
	Прогнозная По предстоящим работа	Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации	3-5
Сдача в эксплуатацию	Фактическая		0
	Прогнозная		3-5
Эксплуатация	Фактическая		0
	Прогнозная		3-5
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта	0

Стоимость проекта определяется ресурсами , необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
• приспособления, устройства и производственные мощности;
• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
• материалы;
• обучение, семинары, конференции;
• субконтракты;
• перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;
• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты;
• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
• плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта вы выбираете свой собственный план счетов или их семейство. Российские планы бухгалтерского учета, международные планы бухгалтерского учета и планы управленческого учета могут быть использованы в качестве основных опций.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.
2. Разработку сетевой модели.
3. Разработку структуры разбиения работ.
4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.
5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.
6. Выработку основного направления действий.
7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.
10. Разработку схемы линейной ответственности.
11. Разработку детальных графиков.
12. Формирование суммарного отчета по затратам.
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Смета проекта — это, по сути, оценка всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различное представление, окрашенное разными экономическими значениями. Более того, различия между этими концепциями иногда очень незначительны.

Различают три вида затрат:

• обязательства;
• бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
• фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе товаров или услуг до их использования в проекте. В результате выставляются счета-фактуры, оплата которых может быть произведена как тогда, когда товары готовы к доставке и когда они получены, так и в соответствии с политикой оплаты, принятой организацией. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В некоторых случаях он не учитывается до тех пор, пока не будет получен счет-фактура, который неправильно отражает текущий статус бюджета. В связи с этим необходима система планирования и учета проектных обязательств. Помимо выполнения своих основных функций, эта система позволит прогнозировать будущие платежи.

Бюджетные затраты характеризуют плановые затраты на производство работы.

Фактические затраты отражают затраты, понесенные во время выполнения работ по проекту или при выплате денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

• соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
• политику оплаты счетов в организации;
• период поставки основного оборудования;
• график выполнения работ по субконтрактам;
• влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

Понимание разницы между этими «выражениями» стоимости поможет вам эффективно управлять общей стоимостью проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:

• стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
• затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
• затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
• текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
• снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Существует несколько общепринятых методов расчета стоимости.

1. Метод оценки стоимости «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Значение такой консолидированной экспертной оценки состоит в том, что она проводится обобщенно и проект оценивается в целом по показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Обратной стороной является то, что точность не так высока, как могла бы быть при более детальной оценке.
2. метод ценообразования «снизу вверх» необходим для получения согласованной базовой цены проекта или оценки окончательной стоимости проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки — метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода — точность полученных результатов, которая, в свою очередь, зависит от уровня детализации оценки затрат на более низких уровнях рассмотрения. из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется к комиссии, тем выше точность оценки. Недостатком этого метода является то, что время и деньги, затрачиваемые на выполнение детальной оценки, намного выше.
3. Метод «по аналогии» — одна из разновидностей метода «сверху вниз». Его суть заключается в том, что для прогнозирования сметной стоимости проекта используются фактические данные о стоимости реализованных ранее проектов. Этот метод основан на идее, что все проекты в чем-то похожи. Если сходство между аналоговым проектом и оцениваемым проектом велико, результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет неправильной.
4. Методы параметрической оценки аналогичны методу аналоговой оценки и также являются разновидностью нисходящего метода». Процесс оценки по параметру заключается в нахождении такого параметра проекта, изменение которого приводит к пропорциональному изменению стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода значений параметров в модель и последующих расчетов получается смета стоимости проекта. Если параметрические модели различных проектов похожи, а суммы затрат и сами значения параметров легко рассчитать, вы можете повысить точность параметрической оценки предстоящего проекта. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки. Оценка также может проводиться с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру присваивается весовой коэффициент в соответствии с его значимостью, а стоимость оценивается в соответствии с многопараметрической моделью.

Другой важный аспект управления стоимостью проекта — бюджетирование.

1.3. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов аналитического учета конкретного проекта. Бюджет может формироваться либо как часть традиционной схемы бухгалтерского учета, либо с использованием плана счетов, специально разработанного для управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев одной бухгалтерской карты недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из рис. 1.1, на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в табл.1.2.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

• календарных план-графиков затрат (табл. 1.3) ,
• матрицы распределения расходов,
• столбчатых диаграмм затрат,
• столбчатых диаграмм кумулятивных затрат (рис. 1.3),
• линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 1.4),
• круговых диаграмм структуры расходов (рис. 1.5) и пр.

Таблица 1.2. Виды бюджетов

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-20
Технико-экономическое обоснование
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта

Рис. 1.3. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

Рис.1.4. Линейная диаграмма распределенных во времени кумулятивных затрат

Рис. 1.5. Круговая диаграмма структуры расходов

Форма представления бюджетов зависит от:

• потребителя документа;
• цели создания документа;
• сложившихся стандартов;
• интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);
• утвержденными (официальными);
• текущими (корректируемыми);
• фактическими.

Таблица 1.3. Календарный план-график затрат

Работа	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь
1. Подготовка бизнес-плана	10 000	5000
2. Разработка проектной и исходно-разрешительной документации		20 000
3. Геологическая и геодезическая подготовка		3000
4. Устройство фундамента			20 000
5. Общестроительные работы				15 000	15 000	15 000
6, Кровельные работы						20 000
7. Отделочные работы						5000	10 000
8. Пусконаладочные работы							2000	10 000	2000
9. Сдача объекта в эксплуатацию									5000

После технико-экономических обоснований составляются предварительные балансы, которые по своему характеру являются скорее оценочными, чем директивными. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение.

После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Рис. 1.6. Структура системы бюджетирования в строительных организациях

На рис. 1.6 показана схема взаимосвязи бюджетных форм в строительных организациях. В данном случае процесс планирования идет «от объемов строительства».

На предприятии при построении системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с системой управленческого учета для организации контроля за исполнением бюджетов. Обычно система управленческого учета (как «учета фактов хозяйственной деятельности») на предприятиях внедряется несколько раньше, чем система бюджетирования (или одновременно), поэтому при построении бюджетных форм следует учитывать сложившуюся специфику (статьи учета, аналитику) управленческого учета, если она удовлетворяет потребностям менеджеров при принятии бизнес-решений. В управленческом учете необходимо обеспечить учет затрат и доходов по статьям, дающим возможность легко сопоставлять показатели «план/ факт» по данным управленческого учета и бюджетам за соответствующий период для анализа и принятия эффективных решений, а также вести учет в разрезе аналитик «ЦФО», «Проект» и других для обеспечения менеджмента необходимой информацией.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

В настоящем разделе исследован теоретический базис управления стоимостью проекта, особое внимание уделено оценке стоимости проекта и бюджетированию, выявлены особенности строительной отрасли.

2. Методическое и инструментальное обеспечение управления стоимостью инвестиционного проекта

2.1. Методы контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

• мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

• необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
• расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ;

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля (рис. 2.1.) использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled).

Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану , (2.1)

Фактические затраты — ACWP (Actual Cost of Work Performed).

Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам ил

и потреблению ресурсов.

Рис. 2.1. Отчетный график выполнения объектов

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

• плановые (бюджетные) затраты — BCWS;
• фактические затраты — ACWP;
• освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса, (2.2)

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP).

Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

Отклонение по затратам – CV (Cost Variance) = ACWP – BCWP. (2.3)

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP).

Рис. 2.2 дает графическое представление анализа на основе факта.

Рис. 2.2. Анализ освоенного объема и расхождений

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов (рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Процесс сбора данных и создания отчетов

Таблица 2.1. Стоимостные параметры работ проекта

Показатель	Формула или способ расчета
Плановая стоимость выполненных работ (BCWP, освоенный объем). Плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате	BCWP = Плановая стоимость х х % использования ресурса
Общие бюджетные затраты	Полная стоимость работы, принятая в базовом плане
Бюджетная стоимость (BCWS). Часть стоимости работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за период времени по плану)	Общие бюджетные затраты х % по плану
Фактические затраты (ACWP)	Фактические затраты по работе на текущую дату
Индекс освоения затрат = 1 — затраты на текущую дату соответствуют плану > 1 — на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено < 1 — на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено	Освоенный объем / Фактические затраты
Отклонение по затратам < 0 — перерасход средств на текущую дату > 0 — недорасход средств на текущую дату	Освоенный объем -Фактические затраты
Относительное отклонение по затратам	Показывает отношение отклонения по затратам к запланированным по бюджету затратам на текущую дату (BCWS)
Оценка стоимости до завершения	Базируется на текущих результатах
Оценка (прогноз) стоимости по завершении — оценка полной стоимости работы, базирующаяся на текущих результатах	Фактические затраты + Оценка стоимости до завершения
Индекс выполнения плана — отношение освоенного объема к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату	Освоенный объем / Бюджетная стоимость
Расхождение по затратам < 0 — перерасход затрат	Бюджетные затраты — Оценка стоимости по завершении
Процент перерасхода затрат, %	Расхождение по затратам / Бюджетные затраты

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. 2.1.

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. BCWS = 25, а ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е. BCWP = 20.

В соответствии с традиционным подходом отклонение по затратам составляет 25—22=3 ед., т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет 20—22—2 ед., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25—20=5 ед., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

• стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
• стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);
• стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

CPI = BCWP / ACWP (2.4)

Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

SPI = BCWP/BCWS (2.5)

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1.Традиционный метод:

EAC = ACWP + ETC , (2.6)

2.Метод освоенного объема:

Пессимистическая оценка:

EAC = ((BC – BCWP) / Суммарный CPI) + ACWP. (2.7)

Оптимистическая оценка:

EAC = ((BC – BCWP)/(Суммарный CPI*SPI)) + ACWP. (2.8)

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion — VAC):

VAC=BAC – ЕАС, (2.9)

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Пример расчета показателей выполнения бюджета проекта

	Плановые затраты	Освоенный объем	Фактические затраты	Отклонение по затратам		Отклонение по расписанию
Работа	BCWS	BCWP	ACWP	CV($)	CVP(%)	SV($)	SVP (%)
1	63,000	58,000	62,500	-4,500	-7,8	-5,000	-7,9
2	64,000	48,000	46,800	1,200	2,5	-16,000	-25,0
3	23,000	20,000	23,500	-3,500	-17,5	-3,000	-13,0
4	68,000	68,000	72,500	-4,500	-6,6	0	0,0
5	12,000	10,000	10,000	0	0,0	-2,000	-16,7
6	7,000	6,200	6,000	200	3,2	-800	-11,4
7	20,000	13,500	18,100	-4,600	-34,1	-6,500	-32,5
Всего	257,000	223,700	239,400	-15,700	-7,0	-33,300	-13,0

Индекс освоения затрат будет равен 223,700/239,400 = 0,93, а оценка затрат по завершении всего проекта: 257,000 х 0,93 = 239,100. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит: VAC = 257,000 — 239,100 = 17,900.

Контроль стоимости проекта посредством интерактивного планирования

Если время – это деньги, тогда сохранение проекта в рамках бюджета требует интерактивного использования оценки проекта, расписания, прогнозирования расходов и системы заработанной стоимости.

Все мы знаем, что время и деньги равноценны. Все же в нашем мире, где приходится экономить бюджет, мы почти забыли, что для того, чтобы сохранить деньги, фактически нужно выборочно их потратить.

Идет тенденция сокращения бюджета в тех областях, которые сберегают деньги и время, а именно в сфере планирования/составления графика и контроля уровня затрат. В некоторых компаниях эта задача отводится руководителю проекта. В этом случае можно поднять красный флаг, потому что контроль над бюджетом и графиком будет проводиться только часть времени. Частичный контроль над проектом ведет к худшему достижению результатов.

Единоличный контроль не гарантирует, что проект вложится в бюджет и график. Как же в таком случае можно разработать стоимость проекта наиболее быстрым способом?

Замечено, что успешные лидеры проектов кардинально меняют способ мышления, который сложно сравнить с традиционным. Старый метод мышления тормозит команду управления построением плана в начале работы и особенно в конце. Это слишком задерживает жизненный цикл проекта. На данном этапе происходит предварительная оценка и развитие графика. При завершении планирования бюджет и график могут оценить неверно, так как оценка основывается на предварительном планировании, выполненном по большей части инженерами и владельцами. Чтобы еще больше не усугубить ситуацию, нужно определить дату начала строительства посредством прогнозирования даты получения прибыли, отраженной в предварительном графике.

Таким образом, вышеупомянутые кардинальные изменения в мышлении стоит применять заранее, на протяжении всего этапа планирования или предварительного проектирования. Такой тип мышления охватывает следующие три принципа и использует их в соответствии с оценкой, графиком и системой заработанной стоимости.

Принцип первый – команда . Стоит заранее собрать подходящую команду. Она должна состоять из основных лиц, представляющих владельца, а также из архитектора/инженера и руководителя строительных работ. От этих участников зависит масштаб проекта. Когда проект уже разработан, затраты на построение и ввод в эксплуатацию объекта интерактивно связаны с оценкой и графиком. Этот принцип гарантирует то, что установилось согласование бюджета и графика, и все основные члены команды знают, как оценивался проект. Это делается для того, чтобы на совещании, где пересматривается окончательная оценка, все понимали, как вы пришли к такой цифре.

Принцип второй – планирование проблем. Стоит признать, что проект столкнется с проблемами, и заранее спланировать непредвиденные обстоятельства. Это настолько важно, что не обсуждается. У проекта появятся проблемы, в таком случае начните искать их прямо сейчас. Чем раньше вы их найдете, тем меньше влияния будет оказано на стоимость проекта. Необходимо перестать вести оборонительную политику и оставить надменное поведение. Запомните — оценка и график были разработаны целой командой, а не только вами, оценщиком или проектировщиком.

Как определить проблемы? Первый инструмент – это отчет о затратах, который преобразовывает оценку в запрограммированный бюджет, где приводятся данные о предназначенных и затраченных деньгах и времени. Но чем являются предназначенные деньги в завершении проекта, и как это соотносится с бюджетом команды? Должна ли здесь быть разница? Если потенциальные проблемы с расходами определились заранее, и мы не применяем оборонительную тактику, то можно исправить упущения.

Так как затраты и расписание взаимосвязаны, нужно обратить внимание на график, как на инструмент прогнозирования и гарантии. Мы используем его как метод критического пути в планировании, чтобы предвидеть, где проект вложится в сроки, а не только получить отчет о завершенных действиях.

Чтобы определить проблему посредством третьего инструмента, необходимо применить систему заработанной стоимости, которая используется архитектурными и инженерными фирмами, а также руководителями проектов для измерения доли завершения работы в процентах. Для архитекторов и инженеров лучше всего взять разработанный бюджет и преобразовать его в часы посредством средней нормы для отдельной дисциплины, затем назначить часы работы описаниям дисциплин и типам спецификаций. Контрольную точку, которая может быть подтверждена, нужно использовать, чтобы гарантировать, что преувеличение прогресса не случится. Система заработанной стоимости управления строительством должна быть связана с количеством, которое необходимо установить. Очень важно сохранить количество в умеренных рамках на уровне, соответствующем данному типу проекта. Стремимся предсказать потенциальные проблемы, которые можно детализировать, когда они определены, вместо того, чтобы отслеживать каждую часть установленной формы.

Эти инструменты, используемые интерактивно для прогнозирования, отразят дату окончания расчетов и затрат. Используя профессиональный опыт, необходимо выяснить, является ли определение результата проблемой. Если это так, то у нас есть время все исправить. Для управления проектом альтернативой послужит «поведение страуса». Большинство из нас знает, что случается, когда мы прячем голову в песок и принимаем защитную позицию. Перестанем использовать защитную тактику, это тормозит команду, которая стремится к цели.

Принцип третий – прекращение «разрозненного» мышления. Необходимо перейти от специализированного «разрозненного» мышления к инициативному общественному подходу. Действия в процессе работы проекта напрямую влияют на бюджет и сроки. Это влияние более очевидно в начале, так как каждый имеет свое собственное видение, каким образом и когда задачи проекта должны быть выполнены. Большинство разработок реальны и значимы. Однако все планы проекта должны направляться в одно русло. Проектирование рекомендуется организовать заранее вместе с основными членами команды. Это называется «интерактивный семинар по планированию».

Данный семинар по планированию определит основные этапы и даты окончания работы. Это установит задачи, необходимые завершить для поддержания ключевых моментов и формирования базового уровня целого графика работ. Основные задачи определяются интерактивно, когда команда вносит их в основное расписание. Эти задачи охватывают все этапы проекта и включают в себя предварительное проектирование, различные пакеты предложений для детальной разработки, покупку и доставку основного оборудования и материалов из свинца. Также сюда входит финансирование требований владельца, получение разрешений и выполнение предписаний по охране окружающей среды, важная стратегия субдоговора о закупках, утилизация, строительство, принудительный ассортимент товаров и ввод в эксплуатацию/утверждение, зависящее от проекта. Эти значительные усилия определяют проблемы заранее и дают команде возможность перестроиться, если потребуется. Данная деятельность превращает индивидуальный план в генеральный план проекта и показывает взаимозависимость между задачами.

Выписывая счет на определенное число и проверяя расходы, не всегда удастся гарантировать, что проект вложится в бюджет. Ответ лежит в изменении текущего мышления. Бюджет проекта состоит из оценки, проектирования затрат/заработанной стоимости и системы планирования/построения графика. Чтобы поддержать бюджет, все составляющие должны работать сообща. Если не хватает одного элемента, возникает риск. По этой причине команда должна гарантировать, что она охватывает и объединяет отчет миссии контроля проекта в своей работе, а также в поддержку управления проектом применяет комплексное использование оценки, разработку затрат/заработанную стоимость, планирование/разработку графика на соответственном уровне программного обеспечения.

Необходимо сделать все возможное, чтобы проект стал общим усилием команды. Команда может изменить средства достижения целей. В этом случае защитная политика понижается, и члены команды могут искать решения проблем, что позволяет более разумно и эффективно идти к цели, вкладываясь в сроки и бюджет. Через интерактивное планирование и работу над общей задачей, возрастает понимание того, что один член команды имеет прямое влияние на другого, а также на основные цели.

Эта интеграция инструментов контроля применяется специалистами управления проектами при заранее измененном способе мышления, что гарантирует завершение работы, не выходя за рамки бюджета и сроков. Вы даже можете завершить проект, несмотря на непредвиденные обстоятельства.

2.2. Отчетность по затратам

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 2.4.

Рис.2.4. Потоки отчетов в организации

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (табл. 2.3.), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. 2.4.) и т. д.

На стадии контроля , как правило, собираются стоимостные данные о:

• трудозатратах;
• материалах;
• других прямых издержках;
• перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Таблица 2.3. Отчет о распределении бюджетных затрат на работы по месяцам

Описание работы	Бюджет работы	Июль	Август	Сентябрь
Определение требований системы	2960	2960
Разработка строительного дополнения	9600	4800	4800
Разработка системы	17 000		17 000
Подготовка чертежей для контроллера системы	2376		2376
Обзор и утверждение разработок	1680		1440	240
Утверждение разработки системы	1873		375	1498
Подготовка чертежей для оборудования контроля температур	2640		528	2112
Рассмотрение и утверждение системы контроллера	3426		685	2741
Сбор технических данных для теплового насоса	540			540
Подготовка площадки	19 608			19 608
Обзор технических данных о тепловом насосе	600			600
Рассмотрение и утверждение оборудования контроля температур	2826			282,6
Подготовка заявки для системного контроллера	784			784
Подготовка площадки	680			680
Всего за месяц	66 593	7760	27 204	31 629

Таблица 2.4. Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат

Счет затрат	Бюджетные затраты
+ 11101 Разработка автоматизированной системы	21 833,00
+ 11211 Разработка оборудования термоконтроля	5 466,00
+ 11213 Установка оборудования термоконтроля	35 757,90
+ 11221 Разработка работы контроллера	500,00
+ 11223 Установка работы контроллера	44 482,00
+ 11231 Разработка системного контроллера	5801,00
+ 11233 Установка системного контроллера	20 299,80
+ 11314 Матобеспечение	11 164,00
+ 11415 Тренинговые материалы автосистемы	1987,80
+ 12101 Разработка конвейерной системы	7299,00
+ 12213 Установка конвейерной системы	54 620,00

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

2.3. Инструментальные средства управления стоимостью проекта

Планирование развития предприятия требует применения современных инструментов, снижающих временные затраты. Эффективным, адекватным решаемым задачам методом является метод имитационного моделирования, основу которого составляет сценарный подход. Имитационные модели позволяют проигрывать различные варианты развития предприятия, состояния внешнего экономического окружения планируемые инвестиционные проекты. Они дают возможность проверить различные идеи, гипотезы и предположения относительно развития бизнеса, проанализировать последствия их реализации. Деятельность предприятия в модели воспроизводится посредством описания движения денежных потоков (поступлений и выплат, Cash-Flow) как событий, происходящих в различные периоды времени.

Практика управления проектами, и стоимостью в том числе, применяется сейчас на многих российских предприятиях, однако системы управления часто недостаточно формализованы, существуют проблемы конфликтов целей, сроков, ресурсов, отчетности. Главными потребителями программного обеспечения в России являются предприятия нефтегазовой, машиностроительной, строительной отраслей, а также ИТ-компании.

Точных данных о структуре и объеме отечественного рынка программного обеспечения по управлению проектами (ПО УП) пока нет в виду отсутствия статистических данных. Известно, что ключевыми продуктами на рынке управления строительными проектами являются Primavera и Spider Project. Крупные промышленные компании (нефтегаз, энергетика) также тяготеют к Primavera. В ИТ-компаниях преобладает использование Microsoft Project.

Таблица 2.5. Наиболее используемые ПО УП в России

Компания	Решение
Microsoft	MS Project (система управления проектами среднего уровня)
PMSoft	Primavera (система управления проектами старшего класса)
Deltek	Open Plan
Спайдер	Spider Project
Медиачеиc Россия	Instant Business Network (система начального уровня)

Современные подходы положены в основу аналитической системы Project Expert, базирующейся на методике оценки инвестиционных проектов UNIDO и ставшей стандартом в области бизнес-планирования и инвестиционного проектирования в странах СНГ и Балтии. Последовательно моделируя в системе планируемую деятельность нового или действующего предприятия и изменения в экономической среде, можно вести инвестиционное проектирование и финансовое планирование, создавать бизнес-планы, удовлетворяющие международным требованиям, а также оценивать эффективность реализации проектов. Project Expert позволяет проанализировать альтернативные варианты развития проекта и выбрать оптимальный путь развития предприятия, определить потребность предприятия в денежных средствах, подобрать оптимальную схему финансирования и условия кредитования, оценить запас прочности бизнеса, эффективность вложений для всех участников проекта, выбрать варианты производства, закупок и сбыта, а также вести контроль за реализацией проектов.

Система позволяет моделировать деятельность предприятий различных размеров — от небольшого частного предприятия до холдинговых структур. С ее помощью можно создавать проекты любой сложности — от расчета окупаемости нового оборудования до оценки эффективности диверсификации деятельности предприятия. Project Expert не требует ни глубокого знания математики, ни умения программировать — необходимо только хорошо знать описываемый бизнес.

Работа с системой на разных стадиях разработки, анализа и реализации инвестиционного проекта может быть описана в виде следующих основных шагов:

• построение модели компании и ее экономического окружения в рамках проекта ее развития;
• определение потребности в финансировании проекта во времени;
• разработка стратегии финансирования;
• анализ прогнозируемых финансовых результатов инвестиционного проекта;
• бизнес-планирование и создание бизнес-плана — документа, содержащего текстовую часть, необходимые итоговые таблицы, графики и диаграммы;
• анализ данных о текущем состоянии инвестиционного проекта в процессе его реализации.

Вот далеко не полный перечень задач, которые позволяет решать Project Expert:

• разработка альтернативных сценариев развития предприятия и выбор эффективной стратегии;
• разработка и анализ инвестиционных проектов (оценка их эффективности, чувствительности к воздействию внешних и внутренних факторов, анализ эффективности инвестиций, как для всего проекта, так и для каждого инвестора), в том числе подготовка бизнес-планов, соответствующих международным требованиям;

• определение потребности в денежных средствах на перспективу, разработка схем финансирования предприятия и выбор оптимальных источников и условий привлечения финансовых ресурсов;
• управление в рамках холдинга или компании группой инвестиционных проектов путем своевременного перераспределения ресурсов;
• оценка стоимости бизнеса (расчет будущей стоимости активов на основе потока денежных средств, который способно генерировать предприятие, в том числе в постпрогнозный период);
• управление реализацией проектов за счет отслеживания отклонений фактических показателей от плановых;
• оценка рисков при реализации проекта (анализ устойчивости проекта к воздействию факторов внешней экономической среды, оценка запаса прочности как меры риска, связанной с выбранным сценарием развития);
• анализ безубыточности выпуска каждого из видов продукции, оценка и прогнозирование прибыльности подразделений;
• анализ альтернативных управленческих решений, например, при выборе технологии или оборудования.

Входные и выходные данные системы Project Expert показаны на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Входные и выходные данные системы Project Expert

Microsoft Project Professional. Microsoft Project Professional позволяет создавать единые корпоративные настройки и единый пул ресурсов.

Корпоративная работа в связке с сервером Microsoft Project Server реализуется за счет следующих функций:

Глобальный корпоративный шаблон (Enterprise Global)

Microsoft Project Professional позволяет внедрить единый корпоративный стандарт управления проектами в организации: менеджеры используют только календари, представления, поля, отчеты и т.д. настроенные администратором. Все настройки централизовано хранятся на сервере и загружаются в момент запуска Microsoft Project Professional.

Корпоративный пул ресурсов

Microsoft Project Professional позволяет завести общий пул ресурсов. Ресурсы для проектов берутся из единого справочника, что позволяет видеть общую картину использования ресурсов на всех проектах.

Квалификации ресурсов

Microsoft Project Professional позволяет подбирать ресурсы на работы с помощью квалификаций. Есть возможность создавать Универсальные ресурсы, содержащие нужные квалификации для расчета потребностей в ресурсах. Мастер «Замены ресурсов» помогает менеджеру автоматически найти и назначить на работы исполнителей с нужными ему квалификациями.

Резервирование ресурсов

Microsoft Project Professional позволяет использовать специальный тип ресурсов с резервной загрузкой. Это позволяет в начальной стадии проекта определять потребность в ресурсах для проектов.

Защита данных от изменений

Microsoft Project Server позволяет установить защиту от изменений фактических данных. вводимых исполнителями через Microsoft Project Professional или веб-интерфейс. Есть также возможность установить защиту от изменений базовых планов в ходе проекта.

Версии проектов

Microsoft Project Professional позволяет сохранять несколько версий одного проекта для рассмотрения различных вариантов планирования.

Система безопасности

Microsoft Project Server позволяет разграничить доступа пользователей к проектам, хранимым в БД и к функциям Microsoft Project Professional, выполняемым в этих проектах. Это позволяет каждому пользователю задать строго определенную роль в системе управления проектами.

Совместная работа

Microsoft Project Professional позволяет менеджеру публиковать задачи исполнителей на веб-сервере для получения от них фактических данных и автоматически загружать изменения в проект.

Инструментальные средства, реализующие технологии управления проектами все больше внедряются в самые разные сферы деятельности, превращаются в отдельную область менеджмента. Затраты на управление проектами оцениваются сегодня в среднем в 6,5% от их стоимости и затраты на проекты при этом сокращаются на 15%.

Выделяя специфику в управлении стоимостью проекта строительства следует выделить следующие отличия:

• Автоматизированные процессы контроля стоимости;
• Оптимизированные процессы планирования и контроля финансовых затрат;
• Оптимизированные процессы сбора фактических затрат проектов.

Библиографический список

1. Автоматизация управления предприятием / В.В. Баронов и др.. М.: ИНФРА-М, 2000.-287с. — ISBN 5-16-000133-6
2. Автоматизированные информационные системы в экономике и обеспечение их безопасности / В.Н. Ясенев и др.. Н. Новгород: [ННГУ], 2002. — 226с.
3. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Отв. ред. Г.А. Титоренко. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998г.- 363с.- ISBN 5-23800040-5
4. Айвенсин, М. Финансовый менеджмент в России. Пособие для руководителей и консультантов / М. Айвенсин, А. Часников. М.: Deloitte&Touche, ADB&Associates, 1997. — 265 с.
5. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин и др.. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 470с.- ISBN 5-238-00105-3
6. Аронова, JI. Это сладкое слово стратегия / JI. Аронова // Intelligent Enterprise/Корпоративные системы. — 2004. — №5.- С.18-23
7. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. М.: Финансы и статистика, 2001- 416с. — ISBN 5-279-02042-7
8. Безаев, И.И. Исторические аспекты формирования и региональные особенности развития личных хозяйств в системе многоукладного сельского хозяйства. Н. Новгород: НГСХА, 1998. — 248с.
9. Бирюков, Д.В. Прогнозирование экономических показателей отраслей промышленности в условиях неопределенности: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Д.В. Бирюков. Н.Новгород, 2004. — 21с.
10. Ю.Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента.- Киев: Ника-Центр, 1999. -512с.- ISBN 5-901620-63-1
11. Бланк И.А. Управление денежными потоками. Киев: Ника-Центр, 2000. -527с.- ISBN 5-94773-001-4
12. Болыпаков, В.А. Особенности управления иностранными инвестиционными проектами: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.10 /В.А. Большаков. Иваново, 2002.- 20с.
13. Бондаренко, JI. Унаследованные системы: опора или препятствие на пути внедрения ERP-систем? / Л. Бондаренко // PC WEEK/RE.- 2004.-№15,- С.38-39
14. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс. М.: Олимп-Бизнес, 1997. — 724с. — ISBN 5-90-1028-01-5
15. Бригхэм, Ю. Ф. Энциклопедияфинансовогоменеджмента = Fundamentals of Financial Management. : Экономика, 1998. — 823 с. — ISBN 5-900748-25-1
16. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент / Ю.Бригхем, Л. Гапенски.- СПб.: Экономическая школа, 1997. Т.1 — 497 с. — ISBN 5-900428-30-3
17. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент / Ю.Бригхем, Л. Гапенски.- СПб.: Экономическая школа, 1997. Т.2 — 669 с. — ISBN 5-900428-31-1
18. Бурдин, Н.С. Как оформить научную работу / Н.С. Бурдин, П.В. Веселов. -М.: Высшая школа, 1973. 115 с.
19. Быкова, Е.В. Операционный финансовый менеджмент / Е.В. Быкова // Финансы. 1997. — №12.- С. 45-53
20. Вайсблат, Б.И. Математические модели управления риском. -Н.Новгород: НКИ, 1998.- 189с.
21. Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001. — 800с. — ISBN 5-279-01844-9
22. Варечкина, А. Здоров ли ваш бизнес? / А. Варечкина // Компания. Деловой еженедельник. 2003.- №4. — С. 39-43
23. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Гардарики, 2001. — 528 е.- ISBN 5-8297-0005-0
24. Герчикова, И.Н. Менеджмент = Management. М.: ЮНИТИ, 2002. 501с. -ISBN 5-85173-112-5
25. Горбунов, А.Р. Управление финансовыми потоками. Проект «сборка холдинга». М.: Глобус, 2003. — 224 с.
26. Гэлловэй, Лэс Операционный менеджмент = Principles of operations management: Принципы и практика.- СПб.: Питер, 2001.- 320 с. ISBN 5272-00379-9
27. Долгосрочная стратегии развития ипотечного жилищного кредитования до 2030 г. утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 19 июля 2010 г. № 1201-р
28. Долженков, В.А. Microsoft Excel 2003 / В.А. Долженков, Ю.В. Колесников. -СПб.: БХВ Петербург, 2004. — 1024 е.- ISBN 5-94157-368-5
29. Едронова, В.Н. Учет и анализ финансовых активов: акции, облигации, векселя / В.Н. Едронова, Е.А. Мизиковский. М.: Финансы и статистика, 1995. — 268 с. — ISBN 5-279-01256-4
30. Живалов, В.Н. Финансовые потоки в российской экономике.- М.: Экономика, 2000. 158с.
31. Килин, И.Ю.У правление финансовыми потоками компании в телекоммуникационной отрасли / И.Ю. Килин, А.С. Кокин, К.В. Савинов. -Н. Новгород: НИСОЦ, 2003.-152с.- ISBN 5-93116-051-5
32. Ковалев, В.В. Управление финансами. -М.: ЗАО «ФБК-пресс», 1998. 156 е.- ISBN 5-279-01750-7
33. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996. — 229с. -ISBN 5-279-01502-4
34. Козменкова, С.В. Бухгалтерский учет земель, прав пользования и аренды: теория и практика. Н. Новгород: Б.и., 1999. — 185с.
35. Кокин, А.С. Управление денежными потоками предприятий металлургических производств / А.С. Кокин, В.П. Анисимов. Н. Новгород: НИСОЦ, 2002. — 387с. — ISBN 5-93116-008-6
36. Кокин, А.С. Системы управления для предприятия: оптимальный выбор для существующей структуры / А.С. Кокин, 49. 2010. Коласс, Б. 56.
37. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г., утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. (ред. от 08.08.2009).

38. Красильников, Д.В. Экономические и организационные аспекты управления издержками (на примере химических предприятий): дис.канд. эк. наук: 08.00.05 : защищена 17.12.98: утв. 07.08.99 / Красильников Дмитрий Валерьевич. Н.Новгород, 1998.- 153с.
39. Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий / Л.Ф.Суходоева и др.. Н. Новгород: ННГУ, 1996. — 127с. — ISBN 6-85746-002-6
40. Менеджмент. (Современный российский менеджмент) / Русинов Ф.М. и др.. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. — 504с. — ISBN 5-89240-042-5
41. Николаева, О.Е.Управленческий учет / О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова. М.: УРСС, 1997. — 365с. — ISBN 5-88417-106-4
42. Общая теория денег и кредита / Е.Ф. Жуков и др.. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 359 е.- ISBN 5-238-00038-3
43. Оценка эффективности инвестиционных проектов и выборпредпочтительных решений / Ф.Ф. Юрлов и др.. Н. Новгород, НГТУ, 2003. — 126с.- ISBN 5-932720-18-2
44. Прохоров, А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.- 376с.- ISBN 5-901057-13-9
45. Ромашова, И.Б. Постановка коммерческого бюджетирования / И.Б. Ромашова // Закон, финансы, налоги. Н Новгород, 2000. — №9.- с.15
46. Ромашова, И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием. Н. Новгород: ННГУ, 2000.- 328с.- ISBN 5-85746-605-9
47. Сердинов, Э.М. Международные стандарты финансовой отчетности / Э.М. Сердинов // Банковское дело. — 2000.- №3. — С.5-9
48. Современное управление. Энциклопедический справочник / Отв. ред. Д.Н. Карпухин, Б.З. Мильнер.- М.: Издатцентр, 1997 589 с. — ISBN 5-78160024-8
49. Суходоева, Л.Ф. Управление и бизнес. Н. Новгород: ННГУ, 1996. — 124с. -ISBN 5-85746-004-2
50. Теория бухгалтерского учета: Учебник для студентов учреждений среднего проф. образования, обучающихся по специальности 0601 «Экономика, бухгалтерский учет и контроль» / ред. Е.А. Мизиковский. М.: Юристъ, 2001. — 395с.- ISBN 5-98118-066-8
51. Трифонов, Ю.В. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности / Ю.В.Трифонов, А.Ф. Плеханова, Ф.Ф. Юрлов. Н. Новгород: ННГУ, 1998.-139 е.- ISBN 5-85746-225-8
52. Трифонов, Ю.В. Организация и разработка систем автоматизированного учета / Ю.В. Трифонов, В.Н. Ясенев. Н.Новгород: ННГУ, 1995. — 146с.-ISBN 5-230-04118-8
53. Тутаринова, М.Ю. Управление финансовыми потоками промышленного предприятия с использованием электронных систем для управления предприятием. Н.Новгород: НИСОЦ, 2003. — 146 е.- ISBN — 5-93116-050-7
54. Тутаринова, М.Ю.Принципы управления финансовыми потоками компании / М.Ю. Тутаринова, И.Ю. Килин, К.В. Савинов // Экономическая безопасность региональные проблемы.: Тез. докл. Всеросс. науч.-практ. конф. — Н. Новгород: НГТУ, 2002. — с.69
55. Управление проектами учебное пособие 2-е издание Под общей редакцией профессора И.И. Мазура,Москва 2004
56. Финансовое управление компанией / Под. Ред. Е.В. Кузнецовой. М.: Фонд Правовая культура, 1996. — 384с. — ISBN 5-87759-005-7
57. Финансовый бизнес-план; уч. пособ. / Отв. ред. действ. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2000. — 480 с. — ISBN 5-279-01861-9
58. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. -М.: Перспектива, 2002. 656 с. — ISBN 5-88045-036-8
59. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий,
60. Четыркин, Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М.: Дело ЛТД, 1995.-192 с.
61. Чижов, М. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний / М. Чижов, Е. Чижова // Финансы. 2003.- №1, С. 43-47
62. Шевченко, О.А. Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией / О.А. Шевченко // Финансовые и бухгалтерские консультации.- 2002.- №8.- С. 289
63. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. М.: ИНФРА-М, 2001.- 208с. — ISBN 5-16-0002510
64. Шим, Дж. К. Финансовый менеджмент /Дж.К. Шим, Г.Дж. Сигел. М.: Филин, 1996. — 400с.- ISBN 5-267-00526-6
65. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2004. — 592с,- ISBN 5-8017-0092-1
66. Щиборщ, К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор.- 2003. №1.-С. 49-58
67. Юрлов, Ф.Ф. Оценка экономического состояния хозяйствующих субъектов для инвестирования / Ф.Ф. Юрлов, С.Н. Яшин, Н.И. Яшина. Н. Новгород: НГТУ, 2001.- 145с.- ISBN 5-932720-99-9
68. Яснецкий, Е.А. Технологические аспекты поддержки бюджетирования / Е.А. Яснецкий // Бухгалтерия и банки.- 2003.- №1.- С.51-53
69. Яфуров, А. Внедрение КИС: «подводные камни проектов / А.Яфуров // PC WEEK/RE.- 2004. №15 — С. 18147. 7 нот менеджмента / ред. В. Краснова, А. Привалов. М.: ЗАО Журнал «Эксперт», ООО Издательство ЭКСМО, 2002. — 656 е.- ISBN 5-699-00389-4

Сноски:

Ромашова, И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием. Н. Новгород: ННГУ, 2000.- 328с.

Кокин, А.С. Системы управления для предприятия: оптимальный выбор для существующей структуры./ Коласс, 2010 С. 56.

Оценка эффективности инвестиционных проектов и выбор предпочтительных решений / Ф.Ф. Юрлов и др.. Н. Новгород, НГТУ, 2003. — 126с.

Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. М.: Финансы и статистика, 2001- 416с.

Ромашова, И.Б. Постановка коммерческого бюджетирования / И.Б. Ромашова // Закон, финансы, налоги. Н Новгород, 2000. — №9.- С.15.

Ромашова, И.Б. Постановка коммерческого бюджетирования / И.Б. Ромашова // Закон, финансы, налоги. Н Новгород, 2000. — №9.- С.26.

Варечкина, А. Здоров ли ваш бизнес? / А. Варечкина // Компания. Деловой еженедельник. 2003.- №4. — С. 39-43

Варечкина, А. Здоров ли ваш бизнес? / А. Варечкина // Компания. Деловой еженедельник. 2003.- №4. — С. 39-43

Источник: CNews Analytics, 2006.

Автоматизированные информационные системы в экономике и обеспечение их безопасности / В.Н. Ясенев и др.. Н. Новгород: [ННГУ], 2002. — 226с.

Бондаренко, JI. Унаследованные системы: опора или препятствие на пути внедрения ERP-систем? / Л. Бондаренко // PC WEEK/RE.- 2004.-№15,- С.38-39