Введение
Введение
Термин «Лидерство» прочно вошёл в современный управленческий словарь. Этот термин — один из наиболее часто используемых в повседневном языке современных менеджеров. К слову сказать, если по общему поисковому запросу «Менеджмент» yandex.ru выдаёт 27 млн ссылок, то по запросу «Лидерство» — всего 3 млн, то есть в 9 раз меньше . И в то же время многие скептики относят слово «лидерство» к так называемому «корпоративизму», то есть часто произносят выражения, за которыми люди, произносящие их, не слышат истинного содержания. Дело в том, что, несмотря на огромное количество литературы по теме лидерства, само понятие лидерства четко не определено.
Наконец, кто сказал, что быть лидером — это хорошо? Лидерские навыки приводят к определенным негативным деформациям личности? Увы, такое явление тоже имеет место. На Западе появился даже специальный термин «darksideofleadership — тёмная сторона лидерства». Все это привело к тому, что в управленческом сообществе, особенно в России, все больше скептически относятся к концепции лидерства.
Воздействуя на эмоциональную сферу, лидер обладает большой властью. С точки зрения подчиненных, лидер — это человек, за которым можно идти, что называется, на край света; он знает, как правильно и что лучше, каким образом поступить в той или иной ситуации, как провести переговоры, решить вопрос. Уверенность в лидере — это своего рода предвкушение: команда еще не знает, достигнет ли она цели или нет, но подчиняется и верит в победу. Если результат достигнут, вера укрепляется, но в случае фиаско весь эмоциональный негатив будет направлен на лидера. Для этого при управлении командой необходимо опираться на крыло менеджмента, анализировать ситуацию, вычислять и минимизировать возможные риски, эффективно планировать шаги по достижению цели, определять реперные точки контроля и др. Чтобы управлять персоналом с руководящей позиции, лидер должен понимать психологическую основу влияния на людей, понимать механизмы и реакции, срабатывающие в определенных ситуациях, а также влияние различных факторов на человеческую природу.
Актуальность темы работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития и управления организацией.
Целью работы является выявление роли лидерства в управлении бизнесом. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
- глубокое изучение различий в понятиях: формальное и неформальное лидерство;
- определение роли лидера в системе управления бизнесом;
- изучение понятия лидеркак основы эффективного управления.
Фрагмент работы для ознакомления
Инструментальный (деловой) лидер обладает наибольшим багажом знаний и компетенций, необходимых для решения групповых задач и достижения поставленных целей.Эмоциональный лидер регулирует настроение группы в проблемной ситуации. Он выступает эпицентром эмоциональных контактов коллектива. Преимущество такого лидера — умение предотвращать и разрешать конфликты, сглаживать и снимать эмоциональное напряжение, что способствует достижению результатов и повышает эффективность работы рабочей группы. К недостаткам можно отнести то, что под влиянием неудач и трудностей он может стать инициатором недовольства, паники и антиобщественного поведения внутри коллектива.В зависимости от последствий влияния неформального лидера со стороны организации различают следующие типы: «дирижер», «рубаха», «кардинал серый» и «бунтарь». Рассмотрим их более подробно.«Дирижер» необходим для коллективов, руководители которых применяют авторитарный стиль управления, ориентируясь на результат и в меньшей степени уделяя внимание самому процессу.
Бизнес-план как метод управления развитием бизнеса. Функции бизнес-плана
... степени использования бизнес-планов в управлении развитием бизнеса. Работа состоит из двух глав, содержания, введения, заключения, списка использованной литературы. Глава 1. Понятие и функции бизнес-плана 1.1 Понятие, цели и задачи бизнес-плана Бизнес-план - краткое, ...
«Дирижер», основываясь на личных указаниях формального руководителя, управляет тенденциями в коллективе. Мотивация его деятельности — чувство собственного достоинства, поскольку руководитель полагается на него.К личным качествам «дирижера» можно отнести трудолюбие, доброжелательность, умение эффективно организовать работу других людей, стремление к достижению поставленных целей. Как правило, «дирижеры» — менеджеры среднего звена, склонные к медленному карьерному росту.«Рубаха-парень» — личность общительная и обаятельная, что позволяет ему мотивировать отдельных сотрудников коллектива на выполнение тех задач, которых они предпочитают избегать. В большинстве случаев лидеры предпочитают общаться с такими лидерами на равных.Появление «серых кардиналов» характерно для рабочих групп, возглавляемых амбициозными лидерами. Этот тип неформального лидера ориентирован на создание продуманных и эффективных стратегий решения поставленных задач с учетом личных характеристик каждого из коллег. У них отличная память и они умеют манипулировать людьми, в том числе и более высокого ранга. Однако «серые кардиналы» не претендуют на роль лидеров и промоутеров инновационных проектов, а остаются на заднем плане в глазах окружающих, хотя и понимают свою важность в текущей деятельности.«Бунтарь» — наиболее опасный для организации тип неформального лидера.
Ему свойственны потребность выступать против существующих правил и отстаивать права других людей, острая реакция на несправедливость и способность находить ее практически в любой ситуации, умение организовывать забастовки и вовлекать в них всех членов трудового коллектива. В целях предупреждения негативных последствий руководители поручают таким лидерам решение вопросов справедливости на благо компании (например, создание профсоюза).С точки зрения социологов неформальные лидеры, вне зависимости от типа, в той или иной степени обладают специфическими чертами, которые можно разделить на несколько групп:1) физические качества — хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, приятные внешние данные (лицо, рост, фигура, голос);2) интеллектуальные качества — ум, память, логика, интуиция, широкий кругозор, проницательность, быстрота и оригинальность мышления, образованность, чувство юмора;3) личностные качества — доминантность (влияние), гибкость, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, самоутверждение, упорство, мужество, общительность;4) способности (в том числе управленческие) — специальные умения и навыки, компетентность, информированность.Кроме того, неформальные лидеры легко вступают в контакт с людьми, применяя при этом наиболее выгодные формы общения, концентрирую на себе основные потоки психологической информации и быстро реагируют на изменение групповых норм поведения.Затем мы изучили специфику неформального лидерства внутри команды, определили основные характеристики неформальных лидеров, сравнили их типы и описали ключевые функции. Подводя итог, отметим, что неформальные лидеры — самые ценные сотрудники в любой современной компании. С точки зрения повышения эффективности работы наиболее благоприятная ситуация, когда формальный лидер имеет авторитет неформального лидера. К сожалению, она встречается крайне редко. В связи с этим основной задачей формального лидера является выявление неформальных лидеров внутри рабочей группы и направление их деятельности на достижение важнейших целей предприятия, а также улучшение психологического климата в коллективе.Говоря о способах взаимодействия формального лидера и неформального лидера, следует отметить, что неформальные лидеры могут оказывать как конструктивное, так и деструктивное влияние на командную работу. Конструктивный неформальный лидер положительно влияет на производительность труда. Он способствует реализации корпоративных интересов, активно участвует в адаптации новых сотрудников и благотворно влияет на создание корпоративной культуры. Противоположное влияние оказывает деструктивный неформальный лидер: он использует свою власть, чтобы саботировать решения формального лидера, что значительно снижает эффективность работы. Практика показывает, что способы взаимодействия с деструктивными и конструктивными неформальными лидерами могут быть разными.Рассмотрим особенности управления деструктивными неформальными лидерами. Основная задача — направить свою энергию на решение важных бизнес-задач, а не подрывать авторитет руководителя и демотивировать персонал. Можно выделить два способа нейтрализации деструктивного лидерства.1. Повышение личной ответственности лидера. С этой целью рекомендуется определить дополнительную сферу деятельности, которая соответствует профессиональным интересам лидера, и привлечь его к публичной ответственности за идеи и голоса, которые он предлагает. Персональная ответственность за результаты работы и взаимоотношения в коллективе снизит риск негативных последствий.2. Введение неформального лидера в группу официальных руководителей. Приняв новую должность, неформальный лидер приобретет регулируемое влияние на коллектив и потеряет интерес к руководству оппозицией.Далее остановимся на характеристиках работы с конструктивными неформальными лидерами. Руководителю необходимо придерживаться следующих правил:ориентация на получение информации, т.е. использование неформального лидера в качестве посредника между руководителем и коллективом;ориентация на союзничество.Мотивация конструктивных неформальных лидеров обычно нематериальна и проявляется в форме признания их заслуг, официальной благодарности и публичной похвалы. Лидеры, которые осознают свою потребность в команде и чувствуют себя ценными, готовы к очень эффективному альянсу с формальным лидером и выполнять рабочие задачи, требующие высокого уровня личной ответственности, что также повышает их мотивацию.Тем не менее в ряде случаев сотрудничества с неформальными лидерами удается добиться только путем увеличения уровня оплаты, создания наиболее благоприятных условий труда, включения дополнительных опций в социальный пакет, предоставления иных материальных благ.Независимо от влияния неформальных лидеров на рабочий коллектив, можно выделить следующие характеристики эффективного взаимодействия с ними.1. От увольнения неформальных лидеров следует отказаться, так как это может быть воспринято сотрудниками негативно.2. Привлечение неформальных лидеров на сторону руководителя с целью последующего использования их качеств на благо организации может осуществляться с помощью логических доводов, компромиссов, подробного объяснения целей и задач коллектива, описания будущих выгод и перспектив, в крайнем случае путем разделения сфер влияния с формальным руководителем.3. Ориентация на позитивную мотивацию, т.е. общение с неформальным лидером как с экспертом, не только демонстрирует общность целей и интересов, но и улучшает имидж руководителя в глазах неформального лидера.4. Чтобы неформальные лидеры получали удовлетворение от своей социальной роли, им желательно поручить реализацию и контроль проектов, авторство которых принадлежит формальным лидерам. При этом сохраняется авторитет начальника отдела, а руководитель направляет свои навыки на пользу предприятию.5. Необходимо поддерживать лояльность неформального лидера.Подводя итоги, отметим, что, поскольку неформальный лидер тонко чувствует командную атмосферу и настроение, он является бесценным помощником формального лидера в вопросах корпоративной культуры.Следовательно, потенциал таких лидеров может быть оптимально использован для улучшения психологического климата, создания команды, разрешения конфликтов, повышения дисциплины, а также для продвижения и реализации инновационных идей. Способы найма неформальных лидеров наряду с формальным руководством различаются. Однако их правильная мотивация и получение поддержки в решении организационных проблем в 90% случаев гарантирует достижение поставленных целей, а формальный лидер экономит время на решении сложных проблем, возникающих внутри коллектива.Глава 2. Позиция лидера Само понятие «лидер» уже подразумевает управление людьми, потому что в слове «лидер» легко уловить его изначальное значение — «вести за руку». Для чего нужно «вести людей за руку»? Прежде всего, чтобы получить результат. Мы можем работать независимо до определенного момента времени, когда мы сможем выполнить наши задачи за определенный период времени. Но постепенно задачи становятся более амбициозными, появляются новые проекты, нужна помощь. И тогда на выручку приходят подчиненные — помощники.Часто бывает, что руководитель продолжает выполнять свою работу, выполнять обычные обязанности, не думая о том, что, поскольку он уже стал лидером, его цель — передать локус контроля от выполнения задач к достижению результатов через управление подчиненными. И на данном этапе у него начинают возникать вопросы: «Как я отдам другим свою работу? Я же лучше справлюсь с ней!», «Что произойдет, если мои подчиненные научатся выполнять эту работу?» и т.д. Эти и многие другие вопросы задают менеджеры по мере того, как они начинают брать на себя все больше и больше задач. Но при этом им нужно также делать собственную работу: контролировать выполнение задач подчиненными, анализировать деятельность отдела (управления, департамента).важно понимать, что в прошлом лидер — это специалист, а в настоящем — менеджер. Если представить деятельность руководителя в виде двух направлений, то она будет включать в себя специализацию (самостоятельное квалифицированное выполнение задач) и управление (людьми, ресурсами, целями).
Управление финансовыми рисками на предприятии (на примере ООО ...
... прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления. Предприятиям следует не избегать риска, а уметь управлять им. Финансовые риски на предприятии тесно связаны с принятием управленческих решений в ...
Экономические основы в логистике и управлении цепями поставок
... выполнялись основные задачи логистики. Курсовая работа по дисциплине “Экономические основы в логистике и управлении цепями поставок” - индивидуальная практическая работа, задача которой состоит в выработке конкретных решений на основе исходных данных, представленных в задании, и выполненных экономических расчетах; с ...
Методические указания по выполнению курсовой работы МДК 01.03. ...
... темы, содержания работы, сроков начала и окончания. Структура курсовой работы Написанию курсовой работы по МДК 01.03. Интернет - продажи страховых полисов (по отраслям) должны ... практическая), заключение, список используемых источников и приложения (при необходимости). Во введении необходимо обосновать актуальность избранной темы, сформулировать цель и задачи исследования, структуру курсовой работы. ...
Соотношение этих двух параметров в среднем равно 20/80. Это напрямую зависит от уровня руководителя: чем выше руководящая должность, тем выше процент управления и ниже профессионализм. Это не значит, что руководитель не должен быть профессионалом. Тем не менее, скажем, начальник отдела обязан знать работу своих подчиненных и контролировать ее детали (т.е. являться и управленцем, и профессионалом), а директор департамента уже не будет вдаваться в частности работы специалистов — для этого есть начальник отдела. Обязанности директора более стратегические: он призван управлять процессами.Чтобы расти в направлении управления персоналом, менеджеры должны научиться переносить локус контроля с выполнения задач на управление командой, которое, в свою очередь, будет решать именно эти задачи. Как правило, управленческие навыки развиваются по мере накопления опыта. Также могут помочь различные обучающие мероприятия, семинары, курсы обучения эффективному менеджменту.После посещения учебных курсов по личной эффективности и управлению персоналом менеджеры уходят воодушевленными и начинают применять на практике освоенные ими инструменты влияния на персонал. Это постановка цели, мотивация, организация пространства и комфортной работы, обратная связь по результатам трудовой деятельности и др. Что происходит Подчиненные продолжают делать работу в прежнем режиме, ничего не меняется. Возникает справедливый вопрос: почему? Вопрос правильный, но давайте посмотрим, что изменилось для подчиненных: появились нововведения, стали больше / чаще спрашивать, больше требовать. Стоит подумать, что нужно сделать, чтобы подчиненные захотели следовать за лидером, принимать нововведения, добиваться лучших результатов и работать с большим желанием.Для начала нужно проанализировать, каковы эффективные инструменты управления. Постановка задач, анализ ситуации, планирование, распределение обязанностей, организация работы персонала — это функции менеджера, первая часть полного цикла управления. Следовательно, все, что менеджер использует в первой половине цикла управления, является эффективным инструментом управления.Рассмотрим основные качества руководителя-менеджера (рисунок №1).1. Ответственность. Руководство немыслимо без ответственности. Чем выше уровень руководителя, тем за большее количество сфер профессиональной деятельности он отвечает.2. Профессионализм. В данном случае профессионализм заключается именно в лидерской позиции: умении управлять людьми и ресурсами, а также решать проблемы.3. Умение выстраивать коммуникации. Умение достойно выстраивать диалог, дипломатично выходить из сложной ситуации, вести сложные переговоры требует навыков хорошего коммуникатора.
Учебным планом предусмотрено выполнение курсовой работы
... В данной публикации представлены рекомендации по практическим занятиям, курсам и самостоятельной занятости по курсу «Основы экономики и управления бизнесом». Методические указания предназначе ны для студентов бакалавриата всех ... без функционального анализа: он необходим в процессе работы, мы прибегаем к оценке проделанной работы. Зависимость одной величины от другой всегда соответствует ...
