Принятие решений в организации

метки: Решение, Модель, Организация, Стратегический, Информация, Управленческий, Проблема, Принятие

Среди множества проблем современного менеджмента наиболее важными являются принятие, разработка и реализация управленческого решения, которое является основным инструментом управления влиянием.

Актуальность этого вопроса заключается в том, что процесс принятия решений является неотъемлемой частью процесса управления и одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое и оперативное управление компаниями. Процессы принятия стратегических и оперативных управленческих решений являются центральным пунктом деятельности менеджеров, поскольку именно эффективные решения менеджеров обеспечивают движение компании к успеху на рынке. В целях повышения эффективности принятия управленческих решений в науке управления созданы количественные и качественные методы принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является: исследование структуры управленческих решений (понятие, виды, субъект и объект); описание стадий разработки и принятия управленческих решений; представление совокупности методов принятия управленческих решений; рассмотрение методов принятия стратегических и оперативных решений в организации.

В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

• проведение анализа процесса принятия решений на предприятии;
• выявление моделей процессов принятия стратегических и оперативных управленческих решений;
• анализ принятия стратегических о оперативных решений.

  1.

Теоретические основы принятия решений в организации

1. 1 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Маржинальный анализ и его роль в принятии управленческих решений

... инструментов анализа для принятия управленческих решений. Одним из самых простых и вместе с тем эффективным методом финансового анализа для оперативного и стратегического прогнозирования (планирования) будущей деятельности предприятий является маржинальный анализ, который называют анализом взаимосвязи ...

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако есть что-то общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные решения, определенные последствия различных вариантов. Эти компоненты можно использовать для характеристики любой проблемы, связанной с принятием решения.

Цели принятия управленческих решений. Тщательное рассмотрение процесса принятия решений для лучшего его понимания приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными).

В этих случаях применение научных методов принятия решений требует зрелости суждений и предвидения, а также аналитических и математических навыков. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы на основе получаемой информации;
3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
4. выбор и формулирование оптимального решения;
5. принятие решения;

1. 2. Этапы исследования организации как системы принятия решений

описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта , т. е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия решения руководством включает три основных этапа: подготовка, принятие и реализация. Однако каждый из них представляет собой сложный процесс, состоящий из серии последовательных шагов. В настоящее время разработано множество различных подходов для выделения этапов принятия управленческих решений. Для того, чтобы изучать организацию как систему принятия решений необходимо пройти следующие этапы:

• Постановка задачи
• Предварительный анализ информации
• Формирование исходных гипотез
• Планирование и организация
• Проведение эксперимента
• Проверка исходных гипотез
• Окончательная формулировка новых факторов и законов

Термин «принятие решений» используется как синоним термина «лидерство». В этом смысле выработка решения включает три основных этапа:

• информацию — оценку обстановки для определения условий, которые надо знать для принятия решения;
• проектирование — поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий;

1. 3 Виды и типы управленческих решений, Программируемые и не программируемые решения.

Все решения делятся на две группы: программируемые и не программируемые.

Программируемые решения строятся на основе установленной политики правил и процедур.

правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

решениями.

Определение различных типов решений имеет большое практическое значение. Определение категории решения предлагает направление действий и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать причины этого решения.

Главная цель капитала – не добыть как можно больше денег, а добиться, ...

... смыслу высказывания. Капитал – это совокупность всех средств, имеющихся у бизнесмена: техника, здания, акции, ценные бумаги, деньги. Капитал не может просто существовать. Он участвует в производстве ... товаров и услуг, чем удовлетворяет потребности общества. А удовлетворение потребностей общества, ...

Типы решений описаны ниже и указаны в противопоставлении друг другу. Первый тип — программируемое решение. Второй — не программируемое.

Организационные и персональные решения.

С другой стороны, личные решения принимаются им лично. Организационные решения часто программируются в том смысле, что их можно передать подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий работника из-за длительного отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же работника, чтобы вернуть своего брата на его место, тогда это решение основано на личных, а не социальных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производственной конкуренцией).

Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Операционные и стратегические решения.

Оперативные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов. Например, менеджер, нанимающий сотрудника, действует в соответствии с политикой или бизнес-планом. Этот вид решения является программируемым.

Стратегические решения принимаются в отношении возникающих сложных проблем и часто связаны с макроэкономическими изменениями, такими как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть конкурента в определенной форме в вашей рекламе является стратегическим.

Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между этими решениями отражает степень срочности процесса принятия решений. Исследовательское решение — это решение, принятое в контексте достаточного периода времени.

Интуитивное кризисное решение — это спонтанное решение, принятое в ответ на конкретную опасность. Кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

Решение о выборе возможностей относительно решения проблемы.

Различие между этими решениями отражает степень дальновидности при принятии решения. Решение о возможности — это решение, принимаемое менеджером, ищущим способы получения прибыли для компании. Решение о переходе на новую линейку продуктов, когда компания уже хорошо работает с текущими продуктами, — это выбор возможности. Во многих случаях, когда компания решила диверсифицировать свою продукцию за счет выхода в новые области, менеджеры принимают эти решения.

С другой стороны, решения для решения проблем — это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной линии — это особая проблема, которую необходимо решать. Это пример проблемно-разрешающего решения.

1. 4 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив,

3. Сравнение допустимых альтернатив,

4. Выберите в качестве решения наиболее предпочтительный среди рассмотренных альтернатив.

Определение альтернатив

если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны.

Оценивая решения, менеджер определяет преимущества и недостатки каждого из них, а также возможные последствия. Практически каждая альтернатива чревата недостатками, поэтому почти все управленческие решения предполагают компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если альтернатива не может соответствовать одному или нескольким установленным критериям, она больше не может считаться возможной альтернативой.

с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности того, что любое возможное решение будет реализовано в соответствии с намерением. Если последствия решения благоприятны, но шансы на его реализацию низки, это может быть менее желательным выбором.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Менеджер просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, так как не всегда удается выбрать лучшее решение из-за нехватки времени и информации.

Чтобы решить проблему или воспользоваться существующей возможностью, вам необходимо реализовать решение. Уровень эффективности реализации решения повысится, если его признают те, кого оно затронуло. Руководитель должен убедить других людей в организации в правильности своей точки зрения, продемонстрировать людям, что его выбор приносит пользу организации в целом и каждому сотруднику в отдельности. В то время как некоторые лидеры необоснованно считают убеждение пустой тратой времени, подход «босс всегда прав» имеет тенденцию к провалу в сегодняшнем образованном мире.

Обратная связь — это поток данных о том, что произошло до и после внедрения решения, что позволяет руководителю корректировать решение, пока организация еще не понесла значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

Все это можно представить в виде следующей схемы:

Процесс принятия решения

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

2. Методологические аспекты принятия стратегических и оперативных решений

2. 1 Общая характеристика методов принятия управленческих решений

обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов способствует повышению эффективности организаций.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3. Сомневайтесь.

4. Попробуйте взглянуть на стоящую перед вами проблему с разных сторон, даже если шансы на успех кажутся незначительными.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Прежде чем принять окончательное решение, поговорите с кем-нибудь о том, что вас беспокоит. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Учитывая ведущую роль логического мышления и здравого смысла в анализе проблем и принятии решений, важность опыта и интуиции нельзя недооценивать.

10. Помните, что каждый человек видит жизненные и повседневные проблемы, возникающие с его собственной точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь является основным препятствием для принятия решения, которое устраивает всех.

Процесс и процедура принятия решений

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

• методологию управленческого решения;
• организацию разработки управленческого решения;
• оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения

Методы разработки управленческих решений включают

Организация разработки управленческого решения

Технология разработки управленческого решения

Качество управленческого решения

Объект принятия управленческого решения

• техническое развитие;
• организация основного и вспомогательного производства;
• экономическое и финансовое развитие;
• организация заработной платы и премирования;
• социальное развитие;
• управление;
• бухгалтерская деятельность;
• кадровое обеспечение;
• прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и другой информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

• на входящую и исходящую;
• обрабатываемую и необрабатываемую;
• текстовую и графическую;
• постоянную и переменную;
• нормативную, аналитическую, статистическую;
• первичную и вторичную;
• директивную, распределительную, отчетную.

Ценность полученной информации зависит от точности действия, поскольку правильно сформулированное действие предопределяет потребность в конкретной информации для принятия решения.

точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, конечно же, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

С одной стороны, при выполнении своих функциональных обязанностей каждый руководитель выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие реализации поставленной задачи. С другой стороны, решение возлагает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от его психологической подготовки, опыта и личных качеств.

Применительно к процессу управления все решения можно классифицировать как:

• общие;
• запрограммированные;
• незапрограммированные;
• рациональные;
• нерациональные;
• решения в условиях неопределенности;
• интуитивные;
• на основе компромисса;
• альтернативные.

е устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, проводится вариантное изучение решений, выбирается лучший вариант и завершается его согласование. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

1. Решения обязательные:

• назначение на должность;
• определение принципов финансирования;
• утверждение решений по распределению прибыли.

1. Вероятные решения:

• санкционирование капитальных вложений;
• утверждение сделок.

Принятие решения всегда связано с определенной моральной ответственностью, зависящей от уровня, на котором принимается решение: чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Существует также ряд методов, которые могут помочь менеджеру найти объективно обоснованное решение, чтобы выбрать из нескольких альтернатив тот, который больше всего способствует достижению целей.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

• платежная матрица;
• дерево решений;
• Платежная матрица.

Суть каждого решения, принимаемого руководством, заключается в выборе лучшего среди различных альтернатив в соответствии с конкретными заранее определенными критериями. Матрица выплат — это один из методов теории статистических решений, метод, который может помочь менеджеру выбрать один из нескольких вариантов. это особенно полезно, когда лидеру необходимо определить, какая стратегия будет больше всего способствовать достижению целей. Платеж — это денежное вознаграждение или полезность, возникающая в результате определенной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» важны для понимания того, когда использовать матрицу платежей и когда решение, основанное на ней, вероятно, будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые действительно происходят. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет

иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

1) имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии

для выбора между ними.

2) то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3) результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана

альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко

он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях

принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или

возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает

игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может

опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя,

который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к

условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого

контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций

планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и

Дерево решений.

Метод управления наукой — схематическое изображение проблемы решения, используется для выбора наилучшего курса действий из доступных вариантов.

Используя дерево решений, руководитель может рассчитать результат

каждой альтернативы и выбрать наилучшую последовательность действий.

Результат альтернативы рассчитывается путем умножения ожидаемого результата

на вероятность и последующим суммированием таких же произведений,

Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю

возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними

финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им

вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения

одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений

• это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Прогнозирование.

Разновидности прогнозов:

1) экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния

продукту.

2) Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких

экономически приемлемыми они могут быть.

3) Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и

тактику конкурентов.

что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей

знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с

учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных

ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите

окружающей среды от загрязнений.

5) Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего

несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в

Методы прогнозирования:

• количественные;
• качественные.

К неформальным методам относят:

• вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач, от

потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в

профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых

ревизоров и консультантов).

Эта информация охватывает все основные факторы окружающей среды, представляющие интерес для организаций. Она

имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на

• письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные

бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты).

Хотя эта информация

легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная

информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой.

данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для

переформулирования целей организации.

есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную

тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации

достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или

зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать

количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного

количественного прогнозирования – это анализ временных рядов и каузальное

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает

сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно

дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям

прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется

экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее

распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри,

2. 2 Методы принятия стратегических решений

Основные характеристики стратегических решений:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства на то, как должна выглядеть организация и что ей следует делать.
2. Стратегические решения призваны помочь организации обеспечить взаимодействие с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и помогают гарантировать, что бизнес-деятельность тесно связана с доступными ресурсами.
4. Стратегические решения включают обдумывание серьезных изменений в способах работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и связаны с различной степенью неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать предположения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические решения требуют комплексного подхода к управлению организацией.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они долгосрочные и долгосрочные.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические решения серьезно влияют на активы и операции. Они влияют на ресурсную базу организации и вызывают волну организационных решений на более низком уровне.

Принятие стратегических решений касаются следующих факторов:

• Долгосрочное лидерство организации как противовес повседневным управленческим проблемам.
• Определение масштаба деятельности организации.
• Выбор реакций организации на изменения среды, в которой она работает, чтобы оптимизировать возможности и свести до минимума угрозы.
• Выбор реакций организации в соответствии с ее ресурсными возможностями, будь то финансовый, кадровый, технологический или образовательный потенциал.

посредством ряда различных способов. Существует шесть общепринятых моделей для принятия стратегических решений:

1. Модель планирования.

Здесь стратегические решения достигаются посредством использования последовательного запланированного поиска оптимальных решений определенных проблем. Этот процесс высокорационален и опирается на конкретные данные.

1. Интерпретирующая модель.

Здесь организация рассматривается как совокупность ассоциаций, разделяющая схожие ценности, надежды и восприятия. Эти характеристики позволяют интерпретировать организацию и среду, в которой она работает. Информация, которая не соответствует доминирующей системе, как правило, игнорируется, или опускается. Стратегия, таким образом, становится планом с неопределенными целями и задачами, но обладающим превалирующими в организации ценностями, позициями и идеями.

1. Политическая модель.

переговоров, сделок и подтверждений, то те, кто обладает большей властью, имеют большее влияние.

1. Логическая модель.

Здесь стратегия появляется из «стратегических подсистем», каждая из которых связана с различными видами стратегических проблем. Стратегические цели базируются на осознании нужд, а не на высокоструктурированной модели планирования. Зачастую по причине недостатка необходимой информации данные цели могут быть смутными, обобщенными и неконкретными по своей сущности, пока не начнут разворачиваться события и не станет известна информация.

1. Экологическая модель.

В данной области окружающая среда влияет на организацию таким образом, что фактически предписывает стратегии и не оставляет возможности свободного выбора. В данной модели организация, которая адаптируется наиболее успешно к окружающей среде, выживет посредством метода, описанного теорией естественного отбора Чарльза Дарвина.

1. Воображаемая модель лидера.

Вряд ли организация будет использовать чистую версию любой из выше перечисленных моделей. По всей вероятности, ее стратегическая модель принятия решений будет гибридом нескольких из них. Однако возможно, что одна или две из них будут превалировать и поэтому придадут принятию стратегических решений специфичный «вкус».

Поскольку эти разнообразные модели помогают объяснить различные нюансы стратегии принятия решений, на первый взгляд они, кажется, имеют мало общего. Более пристальное изучение показывает, что это не так. Все из них рассматривают организацию и среду как неразделимые понятия, даже с той позиции, когда баланс сильно варьируется от модели к модели. Например, в экологической модели среда имеет преувеличенное влияние, в то время как в логической модели организация, по всей видимости, стоит в центре обсуждения.

Еще одной общей чертой является то, что стратегия воспринимается как необходимая составляющая реакции организации на перемены в окружающей среде. Поскольку ученые, кажется, не могут прийти к соглашению по поводу единого, лучшего подхода, руководители компании вынуждены сами заниматься стратегическим планированием, прилагая все усилия, используя комбинацию опыта, интуиции и надежды. Соблюдение установленных норм данного процесса зависит от степени сложности товара или рынка, размера организации, а также степени турбулентности окружающей среды. Другими словами, степень формализации будет отчасти зависеть от доминантной модели принятия решений в организации.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

— Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

— Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования;
• скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов.

Кроме стратегических решений, менеджеры должны также принимать решения, которые не требуют долгосрочного вовлечения ресурсов организации. Такие решения называются краткосрочнымиоперативными решений основывается на текущей экономической обстановке и оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых долгосрочных решений. Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующую информацию, например данные о продажных ценах конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. вопросов безубыточности производства. Рассмотрим ряд оперативных приемов принятия решений — анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстром сравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена.

Оперативных приемов принятия решений, или, в другой терминологии, простых методов принятия решений, существует весьма много. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Эта простая рекомендация часто оказывается весьма полезной. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях. Далее, письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.

Иногда рекомендуют проводить первичную формализацию описания ситуации, например, в виде ответов на вопросы типа:

1) Совместим ли рассматриваемый вариант решения с моими нравственными принципами?

2) Что я выиграю при этом варианте решения?

а) деньги;

• б) время;
• г) уверенность;
• д) удовольствие, и т. д.

3) Что я потеряю при таком решении?

а) деньги;

4) Какие новые возможности у меня появятся?

5) Какие новые задачи встанут передо мной?

6) Какие обязанности у меня появятся?

7) Какая новая ситуация для меня возникнет?

8) Каких побочных действий я должен ожидать?

б) отрицательных.

9) Принесу ли я вред обществу или другим людям?

11) Возникнут ли в результате моего решения новые проблемы?

12) Потребуются ли новые решения? И т. д.

Можно выделить этапы анализа ситуации, подготовки и принятия решения, анализа последствий:

1) Уяснить ситуацию.

2) Установить наличие проблемы, подлежащей решению.

3) Сформировать возможные решения.

5) Выбрать решение.

6) Обобщить накопленный опыт принятия решений.

Целесообразно уточнить содержание каждого из перечисленных этапов. Например, для уяснения ситуации целесообразно ответить на пять вопросов:

1) КТО должен или обязан (или хочет) принять решение?

3) КОГДА (до какого срока, или насколько часто, с какой периодичностью) необходимо принимать решение?

4) КАК (каким образом, в какой форме, каким документом) должно быть выражено решение?

5) ЧТО обусловливает решение? Зачем оно нужно? В чем его цель? Какой замысел лежит в его основе? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать?

После того, как ситуация обдумана, необходимо рассмотреть варианты решений. В большинстве задач принятия решений необходимо выделить перечень факторов, на основе значений которых и целесообразно сравнивать их варианты.

Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, выделяют стратегические и оперативные решения.

Рассмотрим их сравнительные характеристики:

Признаки		Оперативные решения
Иерархические ступени		Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
		В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность
	Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска

Фундаментальные различия :

• В , что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т. е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например расширение деятельности по продвижению продаж. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т. е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными.
• . Стратегические решения обычно действуют в течение продолж. времени (10 и более лет), оперативные решения -краткосрочные (I год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года).

• Обратимость решений. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. При принятии оперативного решения окружение задано, и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации o товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, довлеющим над ним, является время. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.
• Стратегические решения определяют сразу несколько целей выполнения своих целей (функция ранжирования).

  Оперативное решение направлено на достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшение издержек на три процента, сокращение сроков поставки на неделю.

• Объем информации Общий принцип можно сформулировать следующим образом: « более важное решение принимается, тем меньше информации имеется». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию.
• Частота и уровень принятия решения . Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.
• Связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия : если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления,то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.

Агеева Н. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело № 11, 2004.

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления), 1999.

Бабенко Т. И. Процессы и методы принятия управленческих решений, 2002.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. М.: Фирма Гардарика, 1996.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

Голубков Е. П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника).

– М.: Экономика, 1990.