К бакалаврской работе «Разработка модели бизнес-процессов предприятий производственной сферы (на примере ООО «Райт»)»

метки: Процесс, Работа, Организация, Управление, Анализ, Клиент, Данные, Наиболее

Райт

», для повышения конкурентоспособности и привлечения новых клиентов для предприятия. Объектом исследования является ООО «Райт». Дипломная работа объемом 71 страниц печатного текста состоит из трех частей. Первый раздел содержит концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней раскрываются основные теоретические положения заявленной темы, проводится анализ различных подходов, формулируется собственный взгляд на проблему. В частности, в первой главе рассматривается оптимизация бизнес-процессов, как основная задача в современном управлении; дается анализ эволюции понятие бизнеспроцессов и основные характеристики бизнес-процессов; проводится анализ методологии моделирования бизнес-процессов. Второй раздел представляет собой аналитическую часть работы, в ней приведено описание объекта исследования, его диагностика, сформулированы выводы по результатам анализа деятельности. В частности, во второй главе рассматривается краткая организационно-функциональная характеристика ООО «Райт»; проводится предварительное изучение структуры бизнеспроцессов на ООО «Райт» и выделение стержневых бизнес-процессов исследуемой компании. В третьем разделе проводится выявление и анализ основных проблем в бизнес-процессах предприятия и разработаны модели «to be» на основе готового решения ERP АСУ «Менеджмент». Список использованных источников состоит из 30 источников. Работа содержит следующий перечень табличного и графического материала: 1 таблица, 10 рисунков и 4 приложения. 2

3 СОДЕРЖАНИЕ Введение Бизнес-процесс в современной теории управления Понятие и основные характеристики бизнес-процессов Методологии моделирования бизнес-процесса Оптимизация бизнес-процесса, как одна из основных задач в современном управлении Анализ модели бизнес-процессов на примере ООО «Райт» Краткая характеристика деятельности предприятия Анализ функциональной модели бизнес-процессов в ООО «Райт» Анализ ключевых бизнес-процессов в ООО «Райт» Выбор бизнес- процессов ООО «Райт» для анализа и моделирования Разработка мер по совершенствованию бизнес-процессов ООО «Райт» Информационный анализ процессов и создание контекстной диаграммы Создание диаграмм декомпозиций бизнес-процессов в ООО «Райт» Ключевые проблемы в моделях бизнес-процессов ООО «Райт» Разработка решения проблем в моделях бизнес-процессов предприятия ООО «Райт» Заключение Список использованных источников Приложение А Договор на установку и производство металлоконструкций Приложение Б Приемо-сдаточный акт Приложение В Акт проверки установки металлоконструкций Приложение Г Штатное расписание

Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса. оптимизация ...

... методов управления и организации деятельности предприятий. В этой статье мы рассмотрим один из таких приемов, как оптимизация бизнес-процессов. Целью курсовой работы является изучение оптимизации бизнес-процессов Западно-Сибирского банка Сбербанка России». ...

4 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях предприятие является основным звеном рыночной экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Теория и практика реформирования российской экономики отражает тот факт, что современное производство должно соответствовать повышенным требованиям, а именно: обладать высокой гибкостью из-за сокращения жизненного цикла товаров, необходимости обновления продукции; значительным усложнением технологий, а, следовательно постоянно совершенствоваться. Актуальность темы оптимизации бизнес-процессов заключается в том, что в результате совершенствования таких процессов предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности: выявляются и устраняются дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Целью настоящей дипломной работы является совершенствование работы предприятия производственной сферы ООО «Райт», для повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятия, а так же привлечения новых клиентов. Предметом исследования являются проблемы анализа существующих бизнес-процессов на предприятии ООО «Райт». Объектом исследования является торгово-производственное предприятие «Райт». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: проанализировать основную деятельность и использование информационных технологии на предприятии «Райт»; провести анализ и моделирование бизнес-процессов на ООО «Райт» и выделить стержневые бизнес процессы; 4

5 сформулировать выводы по результатам моделирования и предложить решение выявленных проблем. 5

6 1 Бизнес-процесс в современной теории управления 1.1 Понятие и основные характеристики бизнес-процессов С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (далее — РБП) (Business Process Reengineering).

Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером родителем первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (далее — БП) «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнеспроцессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале ХХ века Файоль разработал концепцию реинжиниринга осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности. Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Несмотря на глубокие исторические корни, многие авторы отмечают факт большого количества примеров неуспеха РБП (30-70% по различным данным).

Проблемы управления инвестиционным процессом в организации

... статьи из журнала «Секрет фирмы». 1. Теоретические основы инвестиционной деятельности организации 1.1 Содержание и основные этапы инвестиционного процесса Инвестиции (от англ. Investment) означают «капитальные вложения», ... лицам или гражданам введенный в действие объект. Заказчиком, т.е. органом или гражданином, непосредственно организующим инвестиционный цикл, заключающим контракты с проектными, ...

Причин этому явлению много, ряд из них носит методологический характер. Именно полисемия понятий «процесс» и бизнес-процесс часто приводит к 6

7 существенному «сдвигу» в сознании лиц, ответственных за проведение РБП, внесению путаницы и неясности. Можно определить насколько серьезными являются последствия описанной разноголосицы в определении понятия БП. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов, приведем основные из определений [1].

Бизнес-процесс это: 1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. 2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности. 3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка. 4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара. 5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса. 7

8 6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга. 7. Любые виды деятельности в работе организации. 8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат. 9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. 10. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы [2].

Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации — разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) — одна из основных целей процесса; БП — это система; БП — механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект» [2].

Особенности развития и организации аудиторской деятельности в Германии

... и интеграционных процессов в экономике разных стран и превращением отдельных аудиторских организаций в крупные международные группы появилась необходимость унификации аудита в международном масштабе. Поэтому изучение становления и функционирования аудиторской деятельности в Германии, ...

Нужно заметить, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не являются отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п. Наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним. Тем не менее, авторитет апологетов РБП и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между проводниками РБП, руководством 8

9 организации, внешними исполнителями и методологами РБП создают проблемную ситуацию, которая настоятельно требует разрешения. Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно было бы использовать формальные методы теории определений [3].

Однако, можно избежать использования подобных громоздких процедур, если положиться на формальную логику, а также использование некоторых уже апробированных формализмов, предлагаемых в исследованиях операций. Рассматривая отличительные признаки бизнес-процессов, прежде всего, нужно обратить внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, выдвигаемое некоторыми специалистами в области РБП, по правилам лингвистики является некорректным [4].

Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. Рассмотрим некоторые из них подробнее. Наиболее часто основным признаком бизнес-процесса различными авторами называется «поставка продукта внешнему потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы: 1. Какие процессы включает в себя БП — всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта (1), или только какую-то их часть (2)? 2. Если выбран вариант ответа (1), то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т. е. не будет ли организация являться единственным бизнес-процессом? 9

10 3. Если выбран вариант ответа (2), то, как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации, которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции? 4. Если не замечать первые 3 вопроса, то какова, собственно, прагматическая цель и/или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы? Существует ли какойнибудь практический эффект от такого «методического» изыска? 5. Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации? 6. Как соотнести обсуждаемый признак с моделью организации, в которой налажен строгий учет услуг, поставляемых исполнителями друг другу, когда понятие «внешний потребитель» размывается? Здесь речь может идти не только о персонале или «внутреннем рынке» организации, но и об организации как производственной кооперации предприятий, направленной на выпуск общей продукции. Другими словами, не имеет ли смысл обсуждаемый признак только для простейшей модели организации с понятным внешним потребителем? Автор уверен, что нет особой необходимости подробно анализировать возможные ответы на поставленные вопросы, звучащие скорее риторически. Основной вывод очевиден всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т. е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя, следовательно, любой процесс это процесс деятельности или бизнес-процесс. 10

Анализ и моделирование бизнес-процессов компании

... Требования к проекту. 7. Обобщенная бизнес-модель организации 8. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация. 8.1 Описание операций основных бизнес-процессов 8.1.1 Контекстная диаграмма. 1. Полная бизнес-модель компании Практика выработала ряд подходов к ...

11 Итак, мы пришли к следующим заключительным выводам относительно отличительных признаков понятия «БП»: 1. «Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП. 2. Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами. Следует обратить внимание на одну важную особенность БП, на которой не акцентируют внимание многие авторы в формулировках определений БП, а именно бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность БП это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель БП не является элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т. е. исполнитель БП сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП. Поэтому далее под процессной моделью организации (или бизнес-моделью) нужно понимать формализованное описание системы БП организации в целом [5].

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов

... некоторого целенаправленного изменения этой системы, или оптимизации бизнес-процессов. Оптимизация [2] – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных ... Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?». Функционально-структурная модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, ...

11

12 Исходя из сказанного и следуя методологии системного анализа, будем опираться на следующее системно-операционное определение БП, которое не противоречит выше приведенным определениям, и не содержит в себе несущественных признаков. Бизнес-процесс это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам. Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью — целевым функционалом и множеством ограничений. А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода. Видно что, базовыми категориями в системно-операционном определении БП являются понятия «действие», «услуга/товар» и «ресурс». Первое из них — это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает, т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара).

В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако, не все так однозначно, и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации. Реинжиниринг бизнес-процессов — это один из БП организации, включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса» [6].

Этот вывод следует из известного постулата кибернетики — а именно, что объект 12

13 (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему [7].

Итак, анализ смыслового содержания понятия БП и связанных с ним понятий можно считать завершенным. Возможно, излишняя подробность изложения была вызвана субъективной остротой восприятия автором важности четкого определения исходных понятий РБП. 1.2 Методологии моделирования бизнес-процесса Существуют четыре, наиболее распространенных, подхода к выбору бизнес-процесса для исследования и оптимизации: 1. Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию); 2. Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции); 3. Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки; 4. Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества. Отметим также отличия в подходах 1 и 2: «Потребительскую ценность» не следует путать с добавленной стоимостью разницей между стоимостью потребляемых компанией ресурсов и стоимостью ее продукции это взгляд со стороны самой компании, вернее ее финансиста, экономиста, бухгалтера или владельцев. Конечно, компания должна быть доходной, но, например, стандарты качества ИСО 9000 отражают, прежде всего, точку зрения потребителя. Кроме того, концепции ИСО исходят из того, что наиболее успешными и в долговременном финансовом аспекте являются компании, предоставляющие своим потребителям качественную продукцию. 13

Моделирование бизнес-процессов

... к овладению. Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT. В настоящее время наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов - стандарт США IDEF. Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его ...

14 Российская и мировая практика предлагает следующие варианты техник описания бизнес-процессов: Словесное описание в произвольной форме. Язык это универсальная моделирующая система и, следовательно, справится и с этой задачей. Но, как правило, такое описание настолько громоздко, что ошибки и неточности в нем становятся неизбежными, а сам документ обречен на забвение. Формальное описание. Это некоторое ограничение языка, при котором вводятся специальные внутренние формы или процесс описывается через систему частных документов: таблиц документооборота, должностных инструкций и т.п. Большим шагом к достижению желаемой ясности и наглядности в описании процесса является переход к графическому языку диаграммам процессов, деревьям структур данных и т.п. в данном случае необходим некий стандарт универсального графического языка не существует. Также возможны варианты собственный стандарт предприятия или переход на международные. Рассмотрим, что дает переход на международные стандарты. Во-первых, понимания таких описаний становится возможным за пределами предприятия, то есть намечается отход от, так называемых, «субъективных систем управления». Во-вторых, к стандартно описанным процессам можно применить стандартные же техники анализа и оптимизации. По аналогии: применяя международные стандарты финансовый отчетности, вы получаете в свое распоряжение накопленную мировой практикой библиотеку техник финансового анализа. Осуществление реинжиниринга необходимо начать с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми являются: 1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая действий и принимаемых решений, взаимосвязанных друг с другом; 14

15 2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающее также на вопрос — каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе. К сожалению, кроме несомненных достоинств простоты и очевидности представленная методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенные из которых являются следующие: Методология структурного анализа и проектирования (SASD).

Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов [9].

Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. Методология IDEF. Это наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, позвооляющая описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются: IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков); IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании); IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании); 15

Управление бизнес-процессами предприятия

... вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. Характеристика процессного подхода к управлению Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие ...

16 IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании); IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними); IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнеспроцессов разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира. В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что понастоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем. Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнеспроцессов [10].

Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание 16

17 прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов [11].

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. В завершении можно сделать вывод о том, что проблема эффективного управления предприятием рассматривается как один из ключевых факторов успешного существования и развития фирмы. Необходимо отметить, что несмотря на «засилье» зарубежных рекомендаций по способам решения данной проблемы отечественные авторы также внесли определенный вклад в разработку данной проблемы, но из-за особенностей нашей государственной политики их взгляды не получили дальнейшего развития. Задача управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. 1.3 Оптимизация бизнес-процесса, как одна из основных задач в современном управлении Предприятие представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь, собственниками, высшим руководством и персоналом предприятия).

Сравнительный подход к оценке бизнеса (предприятия)

... конкретных условий, целей оценки, качества информации. Сравнительный подход к оценке бизнеса во многом схож ... подходов оценщик определяет стоимость предприятия на основе произведенных расчетов. Сравнительный подход базируется на ретроинформации и, следовательно, отражает фактически достигнутые предприятием результаты производственно-финансовой деятельности. Другим достоинством сравнительного подхода ...

Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы. Целью 17

18 создания коммерческого предприятия, как правило, является извлечение материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе, его суррогатов) и/или доход [12].

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнеспроцесс». Бизнес-процесс это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения [13].

Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительской и/или добавленной стоимости. Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие).

Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп. Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» («реинжиниринговой») концепцией управления. В связи с этим, подчеркнем, что подобный подход в теории и 18

19 практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Его основы были предложены еще классиками менеджмента А. Файолем, Г. Эмерсоном, Ф. Тейлором [14].

В логистической парадигме в рамках бизнес-процессов выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред (например, изменение цен, ставок налогов, увольнение сотрудников, поступление товаров на склад, заключение контракта, выставление рекламации, выпуск нового продукта и др.).

В частности, используется понятие «логистика сервисного отклика» (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 2014).

Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистических цепочек. Подобный подход является основой общепринятых стандартов бизнес-моделирования (например, методологии IDEF) и методологии структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique, SADT), базой функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, ABC) и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, «Галактика», «Парус», «Эталон» и др.) [15].

Предприятие как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков. Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации 19

20 продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде предприятия, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов. В тоже время, если все бизнес-процессы формализованы и построена корректная параметрическая модель управления предприятием, то природа этих факторов не имеет значения (учитывается только их динамика).

Также необходимо помнить, что разделение параметров на «внешние» и «внутренние» весьма условно и определяется целями моделирования. В условиях динамично развивающейся рыночной среды наибольшее внимание заслуживает изучение методов, способствующих планомерному и результативному изменению бизнес-процессов в организации. В литературе по управлению бизнес-процессами распространены следующие методы совершенствований процессов: упрощение, идеализация, структурирование функции качества, анализ рабочих ячеек, статистические методы, реинжиниринг и бенчмаркетинг [16].

Как становится очевидным, существует много инструментов и методов совершенствования. Методы реализуются с помощью набора инструментов. Для выбора бизнес-процессов используются: Самооценка. Инструмент используется для получения общего представления об уровне показателей организации. Анализ трендов. Инструмент используется для оценки динамики уровня показателей организации после проведения самооценки. Диаграмма «паутина». Инструмент используется для сравнения уровня показателей собственной организации с конкурентами. Матрица показателей. Инструмент используется для анализа потребности в улучшении различных бизнес-процессов. Анализ основан на оценке важности процесса и его текущего уровня показателей. Оценка бизнес-процесса с точки зрения стадии жизненного цикла может определить наиболее подходящий метод его совершенствования, что рассмотрим в таблице 1. 20

21 Таблица 1 Методы совершенствования бизнес-процессов Анализ ячеек Метод Упрощение Обратный инжиниринг рабочих Структурирование функции качества Статистическое управление Реинжиниринг Сущность метода Оптимизация процесса через анализ технических требований к продукции Сокращение потерь и расходов элементов бизнес-процесса Формирование идеального процесса через коллективное предложение идей Улучшение процессов через сопоставление требований потребителей со средствами удовлетворения их потребностей Статистический анализ показателей процесса и выявление факторов, влияющих на отклонение Радикальное перепроектирование сети бизнес-процессов Бенчмаркинг Сравнение бизнеспроцессов с эталонными процессами Стадия жизненного цикла бизнеспроцесса Определение процесса Обоснование выбора метода Определение входа, выхода, ресурсов, составление карты процесса Развитие процесса Адаптация процесса к рынку, устранение лишних операций и функций, совершенствование взаимодействия субпроцессов Развитие процесса Приведение нового процесса в соответствии с идеальной моделью Развитие процесса Выбор ключевых направлений адаптации процесса к требованиям потребителей Стабильное функционирование процесса Снижение эффективности процесса Снижение эффективности процесса, развитие процесса Высокая удовлетворенность клиентов, выявление и нейтрализация факторов, случайно воздействующих отрицательно на процесс Низкая удовлетворенность потребителей, рост затрат на процесс, необходимость радикальных мероприятий по изменению процесса Использование лучших моделей бизнес на рынке для реорганизации собственных процессов. 21

22 Тестирование критериев. Это вычислительный инструмент, который используется для выявления такого бизнес-процесса, который оказывает наибольшее влияние на критические факторы успеха. СФК. Инструмент, который используется для обеспечения последовательного планирования совершенствования. При этом принимаются во внимание требования внешних потребителей и требования, которые налагаются стратегией самого предприятия [21].

После решения о том, какой же из бизнес-процессов надо в первую очередь усовершенствовать, следующий логический шаг это документирование и понимание. В данной стадии инструменты для достижения цели следующие: картирование зависимостей; блок-схема процесса; критический инцидент; контрольный листок; диаграмма Парето. Третья важная стадия в работе по совершенствованию анализ проблемы. Некоторые инструменты, используемые в этой стадии: схема причин и результатов, предназначенная для идентификации причин возникновения проблем; анализ коренной причины; график (поле коррекции) предназначен для идентификации связей между явлениями; Гистограмма предназначена для наглядной сортировки информации о процессе; граф связей (диаграмма связей) предназначен для установления связей между явлениями и их возможными причинами; матричная диаграмма. Инструмент предназначен для графического изображения данных, для выявления связей и зависимостей. 22

23 Именно наличие среди параметров бизнес-процессов динамически изменяющихся экзогенных величин делает процесс функционирования предприятия значительно менее управляемым и предсказуемым. Последнее, в частности, выражается в снижении вероятности достижения поставленных целей. Отсюда задача позиционирования предприятия во внешней среде (в частности, на рынке) является первичной по отношению к задаче внутренней организации бизнес-процессов [22].

В настоящее время известно несколько инструментов позиционирования: SWOT-матрица, PEST-матрица, SNW-матрица, модель BCG, GE/McKinsey, ADL-LC, SPACE и др. Большинство из них строится на основе результатов качественного анализа или методом экспертных оценок, что порождает значительное количество проблем, связанных с многочисленными разночтениями при формировании конкретных моделей. В частности, для указанных инструментов не разработаны четкие критерии классификации факторов внешней и внутренней среды, не составлены обоснованные перечни исследуемых параметров и т.д. В связи с этим практическая значимость данных инструментов для целей управления предприятием весьма ограничена. По нашему мнению, задача позиционирования во внешней среде сводится к непрерывному поиску оптимального (по заданному критерию) положения предприятия в общеэкономической системе потоков материально-технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. Такая формулировка является значительно более строгой в сравнении с имеющими подходами. Тем не менее, математически подобная задача решается с большим трудом, а точнее сводится к классической задаче оптимального управления абстрактным объектом. Важно четко различать две точки зрения на процесс позиционирования: позиционирование как моделирование будущего состояния и позиционирование как управленческий процесс. Кратко поясним вторую точку зрения [22].

В классической теории оптимального регулирования понятие «состояние» определяется как некоторая характеристика системы, значение которой в 23

24 настоящий момент времени определяет текущее значение выходной величины и оказывает влияние на ее будущее. Несмотря на определенную расплывчатость данного определения в нем отмечен важный момент, которому часто не уделяется должного внимания. Распространенная ошибка состоит в том, что позиционирование часто рассматривают как своеобразное управление «будущим» состоянием. В то же время, исходя из приведенной формулировки, можно определить позиционирование только как воздействие на фактическое (текущее) состояние предприятия с целью достижения им в будущем целевого (заданного, планового) состояния. Иначе говоря, управление в отличие от моделирования всегда имеет отношение только к настоящему времени [23].

Отдельного рассмотрения требуют вопросы встречного влияния предприятия на параметры внешней среды (этому служат мероприятия Public Relations, реклама и прочие методы стимулирования сбыта, лоббирование и др.).

В общем случае, потенциал встречного влияния определяется следующими основными характеристиками: 1. Масштабы и социально-экономические результаты деятельности предприятия. 2. Стратегическая значимость предприятия (принадлежность к структурообразующей отрасли, доля в структурообразующей отрасли).

3. Географическая локализация предприятия и подконтрольных ему структур. 4. Контроль над средствами массовой информации. 5. Развитость институциональной (коммерческой и социальной) структуры, в том числе принадлежность к крупным ФПГ. 6. Личные качества и достижения (в том числе, социальнополитические) руководства или собственников предприятия. Сочетание процессно-ориентированного и событийного подходов позволяет построить корректную модель управления предприятием. Можно выделить два принципиальных подхода к формированию данной модели: 24

25 «сверху-вниз» от интегральной целевой функции развития к частным параметрам оперативной деятельности (по схеме «дерева целей» или точнее по семантическому графу оценочных критериев) для построения параметрической модели предприятия; «снизу-вверх» в организационном аспекте с целью построения корректной системы распределения работ и исполнителей в рамках реализуемых бизнес-процессов [25].

Более подробно остановимся на особенностях первого подхода. Процессно-ориентированные технологии организационного управления базируются на фундаментальных (в частности, кибернетических) принципах управления. По содержанию и механизму действия организационное управление полностью соответствует классической схеме регулирования с обратной связью, что объясняется инвариантностью данной схемы по отношению к различным предметным областям и задаваемым целям функционирования. Например, информационная часть системы бюджетирования полностью поглощается корректно построенной моделью управления, в рамках которой с помощью бюджетов осуществляется регулирование финансово-экономической составляющей деятельности предприятия. Бюджеты при этом трансформируются в элементы стандартной системы управления по отклонениям, манипулирующей плановыми (нормативными) и фактическими показателями [27].

Именно в связи с инвариантностью и практической значимостью кибернетических алгоритмов одной из важнейших предпосылок является положение о первичности модели управления по отношению к другим моделям, отражающим различные аспекты деятельности предприятия (финансовой, производственной, организационной и др.).

В частности, строго под алгоритм функционирования системы управления должна формироваться учетная политика (за исключением официальных форм отчетности), собираться маркетинговая информация, проводиться мониторинг внешней и внутренней среды. Имеет место и обратная зависимость ограничения на методы сбора, 25

26 обработки и представления информации во многом определяются особенностями функционирования системы управления. Регулирование параметров бизнес-процессов на предприятии осуществляется системой организационного управления (СОУ), т. е. человекомашинным комплексом, системообразующим фактором которого является управленческое решение [29].

Отметим, что аппарат управления (менеджмент предприятия, дирекция) является только компонентом СОУ. Другой автоматизированной составной частью СОУ выступает система поддержки принятия управленческих решений (СППУР), формирующая проекты управленческих решений. Проект управленческого решения это оформленный в соответствии с принятыми на предприятии стандартами результат логического вывода лица, принимающего решения (ЛПР) [30].

Внимание организационной структуре управления предприятием практически не уделяется, речь скорее должна идти о способах корректного распределения работ внутри бизнес-процессов. Это обусловлено тем, что организационная структура (иерархическая, функциональная, матричная и др.) фактически является лишь субъективным способом кластеризации отдельных фрагментов бизнес-процессов по функциональным подразделениям (отделам, службам и т.д.), осуществляемым лицом, принимающим решения. В случае пренебрежения издержками на содержание персонала организационная структура практически не оказывает влияния на эффективность деятельности предприятия. Важное значение имеет только корректное распределение функций (работ), ресурсов и исполнителей в рамках реализуемых бизнес-процессов, учитывающее социально-психологические особенности сотрудников. Причем исполнители не обязательно должны быть одинаково локализованы (например, в случае виртуальных предприятий, телеработы и др.).

Подводя итоги, можно отметить следующее. Функционирование предприятия это уникальный слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»).

Задача управления 26

27 предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. 27

28 2 Анализ модели бизнес-процессов на примере ООО «Райт» 2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Райт» создано в соответствии с частью 1 Гражданского кодекса РФ от 01 января 1995 г. Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г., законодательством РФ о защите прав потребителей и на основании Устава ООО «Райт», неו противоречащегоו законодательствуו. Россииו Организация руководствуетсяו вו своейו деятельностиו Гражданскимו Об»ו 14-ФЗ ו. гו ו отו РФו Закономו Федеральнымו, РФו кодексомו действующимו ו инымו ו,«ответственностьюו ограниченнойו сו обществахו созданииו оו договоромו Учредительнымו такжеו аו, законодательствомו. Уставомו иו Обществаו Фирменное наименованиеו : предприятияו Обществоו сו ограниченнойו.«райт»ו : наименованиеו Совращённоеו.«Райт»ו ответственностьюו Осуществляя своюו, деятельностьו предприятиеו вправеו отו своегоו, лицамиו физическимиו иו юридическимиו сו сделкиו любыеו заключатьו имениו филиалыו создаватьו можетו, Россииו законодательствуו противоречащиеו ו неו представительстваוосуществляют иו. представительстваו Филиалы открыватьו иו «Райт». ОООו имениו отו деятельностьו своюו Предприятие несётו ответственностьו поו своимו обязательствамו всемו обращеноו бытьו можетו котороеו наו, имуществомו емуו принадлежащимו. участниковו своихו обязательствамו поו отвечаетו ; взысканиеו не «Райт» имеетו вו собственностиו обособленнойו. имуществоו вו участниковו взносыו : являютсяו имуществаו формированияו Источникамиו ; деятельностиו финансовоו — хозяйственной отו доходыו ; капиталו уставныйו. кредиторовו другихו займыו иו учрежденийו кредитныхו -ו финансовоו кредитыו Расчеты поו своимו обязательствамו осуществляютсяוпутём безналичныхו, продукциейו, деньгамиו наличнымиו, учрежденияו кредитныеו черезו расчётовו 28

29 иו собственностиו интеллектуальнойו передачейו, услугו оказаниемו, товарамиו. законодательствомו запрещеннымиו неו, способамиו другимиו Выручку, полученнуюו отו финансово-хозяйственнойו деятельностиו нужды: наו следующие используютו возмещениеו материальныхו иו приравненныхו кו нимו ; затратו выплату обязательныхו платежейו вו ; бюджетו формирование резервногоו ; фондаו оставшаяся прибыльו поступаетו вו полноеו распоряжениеו организации иו используетсяו вו соответствииו сו Учредительнымиו соответствииו вו Обществаו управленияו органовו решениямиו иו документамиו. компетенциейו ихו сו Коллективным, договоромו ו вו зависимостиו отו финансовогоו результатаו ו выплачиваетсяו «Райт»ו ОООו работникамו, предприятияו деятельностиו аו, работникаו каждогоו окладаו должностногоו отו 20% ו размереו вו, премияו наו, ценו ростаו отו зависимостиו вו, защищенностиו социальнойו дляו вו, помощьו материальнаяו ו питанияו продуктыו иו услугиו коммунальныеו. окладаו минимальногоו одногоו менееו неו размереו ООО «Райт» имеет большой опыт в изготовлении и монтаже строительных металлоконструкций различной степени сложности. Под заказ и по индивидуальным проектам осуществляется изготовление строительных металлоконструкций, металлических конструкций для нестандартного оборудования. Специалисты предприятия имеют большой опыт в изготовлении резервуаров и емкостей объемом до 150 м 3. Средний объем выпускаемой продукции составляет до 130 тонн в месяц. У компании хорошо отлажена поставка металлопроката как напрямую с цеха, так и через торговые дома. Цены обсуждаются индивидуально с каждым заказчиком в зависимости от сложности выполняемой работы. Специалисты проектного бюро работают на современном оборудовании с целью повышения качества выпускаемой продукции. 29

30 Собственный цех, площадью 4500 м 2, располагается по адресу: г. Красноярск, ул. Судостроительная, корп.2. Цех оборудован 4-мя кранами, г/п-20тн., современным оборудованием. Имеются удобные подъездные пути. Предприятие имеет аттестованное сварочное производство, что подтверждается свидетельствами НАКС АЦСТ (способ сварки МП) и АЦСТ (способ сварки РД).

Получен Сертификат ГОСТ-Р на изготовление емкостей и резервуаров. Также аттестацию прошли специалисты и оборудование. Каждый вид выпускаемой продукции подтверждается паспортами качества. Заказчику предоставляет полный пакет документов, для сдачи продукции и ввода в эксплуатацию. На сегодняшний день компания предлагает полный комплекс услуг, начиная от проектирования и заканчивая сдачей готовой продукции. Так же осуществляется полное сопровождение согласования всех стадий проектной документации в надзорных органах. Дополнительно к этому, если все же Заказчик просит изготовить продукции по существующему проекту, специалисты проектного бюро компании могут провести аудит проекта с целью выявления в нем неточностей, замены материалов, упрощения конструкций, что в итоге приводит к сокращению сроков сдачи объекта и к значительному удешевлению. Компания осуществляет строительно-монтажные работы с использованием новейших технологий и современного оборудования, что позволяет выполнять работы качественно и в самые сжатые сроки. Работы по монтажу это наиболее ответственный этап, требующий от организации высококвалифицированного персонала. Компания «Райт» на сегодняшний день имеет в своем штате аттестованных инженерно-технических работников, монтажников, сварщиков, дефектоскопистов и других специалистов, способных выполнить работы на самом высоком уровне. Именно они производят монтаж сложных металлоконструкций и трубопроводов технологического оборудования на различных объектах в пределах Красноярского края. 30

31 Ввиду того что объекты заказчиков могут находиться далеко за пределами Красноярского края появилась необходимость в наработке практики поставок изготовленной продукции. Сегодня продукция успешно доставляется автомобильным и железнодорожным транспортом. Наличие собственного автотранспорта позволяет доставить продукцию по нашему региону в сжатые сроки и по стоимости значительно ниже то, что предлагают транспортные компании. Производство строительных стальных конструкций имеет индивидуальный и мелкосерийный характер. Ограниченные сроки подготовки производства, необходимость строго соблюдать сроки очередности и комплектности поставок на монтаж большого количества конструкций различных видов требуют от системы управления оперативности и гибкости. Структура управления зависит от масштабов производства, сложности изготовляемых конструкций и специализации производства. На предприятии ООО «Райт» численность сотрудников насчитывает более 100 человек. Общее руководство заводом осуществляет директор, которому подчиняются юрист, зам. директора по экономическим вопросам, главный инженер и зам. директора по общим вопросам. Непосредственно директору также подчинены отделы: производственный, технического контроля, бухгалтерия. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1. За качество выпускаемой продукции, реализацию природоохранных проектов неоднократно награждалась медалями и дипломами российских и международных выставок. По итогам 2015 года компания вошла в рейтинг 100 ведущих предприятий России. 10 видов продукции маркированы золотыми и серебряными знаками «Сто лучших товаров России». 31

32 ООО «Райт» Директор Юрист Зам. директора по эконом. вопросам Главный инженер Бухгалтерия Зам. директора по общим вопросам Плановоэкономический отдел Отдел главного конструктора Отдел главного технолога Главный бухгалтер Менеджер по персоналу Начальник ПЭО Главный конструктор (1) Главный технолог Бухгалтера (2 чел) ИТ-специалист Экономист по планированию Экономист по труду и зарплате Отдел сбыта Начальник ФСО Инженерыконструктора (4 чел) Отдел главного механика Главный механик Инженеры-технологи (4 чел) Отдел главного энергетика Главный энергетик Отдел технического контроля Начальник ОТК Инженеры входного контроля (2 чел) Инженеры выходного контроля (2 чел) АХО Зав.хоз. Уборщица (6 чел) Маркетолог Менеджеры по продажам (4 чел) Отдел снабжения Начальник отдела снабжения Инженеры-механики (4 чел) Лаборатория Энергетики (4 чел) Инженер по технике безопасности Отдел по монтажу и установке Производственн ый отдел Начальник производства Рабочие (20 чел) Отдел охраны Склад Заведующий складом Кладовщики (2 чел) Грузчик (4 чел) Менеджеры по логистике (2 чел) Менеджеры по закупкам (2 чел) Рисунок 1 Организационная структура 32

33 Главный инженер осуществляет техническое руководство основным производством через отделы главного конструктора, главного технолога, главного механика, главного энергетика. В ведении главного инженера также находятся инженер по технике безопасности и заводская лаборатория. Заместитель директора по экономическим вопросам руководит отделами: планово-экономическим, сбыта, снабжения. Заместитель директора по общим вопросам руководит работой менеджера по персоналу и отделов: материально-технического снабжения, административнохозяйственного (АХО), складского хозяйства, охраны. За каждым отделом закреплен начальник. Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. Организационная структура является рациональной и отвечает всем требованиям предприятия ООО «Райт». Отрицательными моментами является проблема в исполнительской дисциплине, существующая в производственной части деятельности компании большая ответственность лежит на одном человеке и, в тоже время, почти никакой ответственности нет на его подчинённых (сборщиках металлоконструкций).

2.2 Анализ функциональной модели бизнес-процессов в ООО «Райт» Целью построенияו функциональнойו моделиו являетсяו достижениеו иו целомו вו предприятияו деятельностиו прозрачностиו управленческойו иו компанииו структурыו базовыеו определяетו, подразделенийו негоו вו входящихו что»).

за ו кто»)ו ответственностиו зоныו Основной деятельностьюו рассматриваемойו компанииו являетсяו ו. металлоконструкцийו монтажו иו изготовлениеו На предприятииו реализуютсяו следующиеו : функцииו бизнес-планирование иו развитиеו ; организацииו ведение кадровогоו ; учетаו ведение бухгалтерскогоו ; учетаו 33

34 осуществление маркетинговыхו исследованийו ; рынкаו организация обеспеченияו сырьемו иו ; материаламиו осуществление ; ИТ-поддержкиו изготовление ; металлоконструкцийו организация сбытаו металлоконструкцийו иו услугו поו. монтажуו Все функции закреплены за отделами, каждый отдел реализует определенную функцию, что обеспечивает управляемость компании. Так, например, отдел маркетинга занимается проведением маркетинговых исследований, а также организацией деятельности по привлечению клиентов, а отдел продаж продажей услуг интернет, телевидения и телефонной связи. Контроль выполнения функций отделов осуществляется начальниками отделов, которые предоставляют отчеты о состоянии компании директору филиала. В свою очередь директор филиала передает информацию о состоянии компании в виде отчетов генеральному директору ООО «Райт». Данная функциональная модель составлена на основании должностных инструкций [21].

Должностные инструкции составляет начальник отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят формальный характер и хранятся в отделе кадров. Сотрудники осуществляют рабочую деятельность согласно должностным инструкциям. Представленная ниже схема функциональной структуры отражает все функции, выполняемые сотрудниками, и дает представление о деятельности компании. Функциональная структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию сотрудников, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, а также улучшает координацию деятельности.. 2 ו рисункеו наו представленаו «Райт»ו ОООו структураו Функциональнаяו 34

35 Удовлетворение потребностей потребителя в металлоконструкциях Бизнеспланирование и развитие предприятия Осуществление маркетинговых исследований Ведение бухгалтерского учета Организация закупок сырья и материалов Организация продаж готовой продукции и услуг по монтажу Ведение кадрового учета Организация производства Организация планирования Контроль планов Обеспечение порядка и безопасности Осуществление анализа рынка Осуществление анализа продаж Организация стимулирования спроса Ведение первичной документации Осуществление расчетов с сотрудниками/ клиентами Осуществление учета финансовохозяйственной деятельности Составление отчетности для налоговых органов Контроль за проведением хозяйственных операций Осуществление планирования закупок Организация работы с поставщиками Организация приема и хранения материалов Организация работы с клиентами Ведение документации и отчетности Организация продаж Организация оказания услуг Осуществление приема/ увольнения сотрудников Ведение личных дел сотрудников Учет рабочего времени Составление штатного расписания, графика работ и графика отпусков Планирование производства Осуществление проектирования продукции Организация производственных работ Контроль качества продукции Рисунок 2 Функциональная структура 35

36 Данная модельו являетсяו эффективнойו дляו предприятияו, Райтו такו какו заו отвечающихו, специалистовו компетентностьו высокуюו обеспечиваетו менеджеровו линейныхו освобождениеו ; функцийו конкретныхו осуществлениеו возможностейו ихו расширениеו иו вопросовו специальныхו многихו решенияו отו работеו вו использованиеו ; производствомו управлениюו оперативномуו поו вו потребностиו уменьшениеו, специалистовו опытныхו консультацийו. решенийו ошибочныхו рискаו снижениеו ; профиляו широкогоו специалистахו 2.3 Анализ ключевых бизнес-процессов в ООО «Райт» Бизнес-процессы наו предприятииו ОООו «Райт»ו делятсяו наו, основныеו. развитияו иו управленияו бизнес-процессыו, обеспечивающиеו К основнымו процессамו относитсяו обеспечение клиента продукцией,. нижеו описанныхו, подпроцессовו следующихו изו состоитו которыйו Прием ו заявокו процессו отвечаетו заו приемו иו обработкуו всехו клиентו обращаетсяו разו первыйו вו, тогоו отו зависимостиו внеו, заявокו клиентскихו проходитו затемו иו системеו вו регистрируетсяו заявкаו Сначалаו. нетו илиו дляו, необходимыеו всеו определяютсяו, которойו результатеו вו, обработкуו процессаו Результатомו. ответственныйו назначаетсяו иו условияו, выполненияו заявкаו Еслиו. заявкаו, исполнителюו назначеннаяו иו обработаннаяו, являетсяו процессו вו переходитו заявкаו тоו, типовו следующихו изו одномуו кו относитсяו ; обслуживаниеו разовоеו наו заявкаו :«стоимостиו иו услугו объемаו Согласование»ו, обслуживаниеו выходящее за рамки наו заявкаו ; клиентаו обращениеו первичноеו ранее заключенного контракта. Согласование объема услуг и стоимости процесс необходим для того, чтобы согласовать состав всех работ и итоговую стоимость. Определение стоимости и объема рассматривается ответственным менеджером индивидуально. Выполнение заявкиו ו клиентаו непосредственноеו выполнениеו работו поו контрольו провестиו необходимоו, работו выполненияו Послеו. клиентаו заявкеו Заявкаו. услугойו оказаннойו доволенו клиентו чтоו, удостоверитьсяו иו качестваו

37 иו качестваו контрольו произведенו когдаו, тогдаו толькоו закрыватьсяו должнаו. средствו израсходованныхו учетו произведенו Следующий основнойו процессו. производствоו Процессыו наו выполняютсяו металлоконструкцийו изготовленияו иו проектированияו конструкторскойו программыו заказчикомו сו утвержденнойו заранееו основанииו согласноו разрабатываетсяו документовו этихו Пакетו. документацииו технологическихו глобальныхו самыхו изו. заданиюו Одним техническомуו аו, металлообработкаו считаетсяו конструкцийו изготовленииו приו процессовו. изделияו металлическогоו производствоו непосредственноו, сказатьו точнееו частиו готовыеו операцийו сварочно-сборочныхו проведенияו Послеו жеו илиו очисткеו пескоструйнойו поддаютсяו обязательноו металлоконструкцийו какו темו передו, воздействияו механическогоו способуו используемомуו иномуו качестваו отו Именноו. материаломו декоративнымו иו защитнымו егоו покрытьו последующейו вו зависитו многоеו операцииו последнейו выполненияו иו монтажуו, сваркеו поו работыו Всеו. конструкцииו всейו эксплуатацииו квалифицированныхו помощьюו сו выполняютсяו обязательноו демонтажуו ו. работниковו Снабжение такжеו являетсяו однимו изו основныхו. процессовו Процессו сырьемו, оборудованиемו необходимымו производстваו обеспечениеו заו отвечаетו включаетו, обеспечениюו поו требованийו сו начинаетсяו Процессו. материаламиו иו. требованиюו поו поставкуו жеו такו аו, логистикуו иו закупкиו себяו вו Вспомогательные : процессыו Коммуникации сו ו клиентомו всеו контактыו сו клиентомו иו всеו чтоו сו этимו иו простыхו обеспечениеו являетсяו процессаו данногоו Цельюו. связаноו отו Начинаяו. уровняхו всехו наו клиентамиו сו коммуникацийו эффективныхו сו контактו имеющихו, людейו визиткамиו заканчиваяו иו партнеровו рекомендацийו. клиентамиו Поддержка ו ИТ-инфраструктурыו цельюו данногоו процессаו являетсяו. компанииו ИТ-инфраструктурыו внутреннейו работоспособностиו обеспечениеו системыו внутреннейו мониторингו периодическийו являетсяו процессаו Задачамиו 37

38 возникшихו устранениеו иו неисправностейו возможныхו выявленияו дляו 38. неисправностейו Управление ו персоналомו, всеו чтоו касаетсяו, набораו, обученияו. компанииו персоналомו сו работыו текущейו иו мотивацииו Коммуникации сו ו поставщикамиו данныйו процессו дублируетו целиו иו. поставщиковו отношенииו вו ноו,«клиентомו сו Коммуникации»ו процессаו задачиו К процессам управления относятся: Контроль ключевых показателей процесс определяет кто, с какой периодичностью и какие контролирует показатели. Естественно данный процесс отвечает за разработку и внедрение действий, связанных с приведением показателей в норму. Управление ресурсами ו процессו отвечаетו заו распределениеו иו процессו данныйו Такжеו. процессамו поו компанииו ресурсовו всехו координациюו. компанииו нуждו иו процессовו внутреннихו ресурсамиו обеспечениеו заו отвечаетו ו процессаו данногоו цельו основнаяו ו бизнес-процессамиו Управление ו. компанииו процессовו бизнесו всехו оптимизацияו иו внедрениеו, разработкаו данногоו задачו изו однаו ו компанииו деятельностиו улучшениеו Постоянноеו Стратегическое планированиеו иו ו развитиеו, процессו результатомו. процессаו, обеспечениеו, разработкаו Ееו. компанииו стратегияו являетсяו которогоו,«процессамиו бизнесו Управление»ו процессомו сו Совместноו. т.дו иו контрольו. компанииו успехו иו эффективностьו заו отвечаетו Управление ו финансамиו управлениеו финансовымиו. потокамиו В итогеו получено описаниеו существующихו наו предприятииו — бизнеспроцессов, котороеו являетсяו отправнойו точкойו вו дальнейшемו анализеו ו. компанииו процессовו 2.3 Выбор бизнес- процессов ООО «Райт» для анализа и моделирования Проведенное обследование деятельности основных бизнес-процессов Компании позволяет сделать следующие выводы:

39 методология учета, анализа и планирования в значительной степени зависит от человеческого фактора; обработка первичных, документовו дажеו приו наличииו существующихו большогоו использованиемו сו связанаו ещеו всеו, автоматизацииו средствו сроковו требуемыхו соблюдениеו чегоו вследствиеו, трудаו ручногоו количестваו становитсяו документовו отчетныхו бухгалтерскихו формированияו ; задачейו трудновыполнимойו аналитический учетו вו функциональныхו подразделенияхו иו однихו обработкеו независимойו наו основаныו бухгалтерииו вו учетו аналогичныйו иו аналитическомуו кו относитсяו самоеו жеו Тоו. документовו первичныхו жеו техו иו ; бухгалтерииו вו учетуו синтетическомуו объединение иו группированиеו информацииו вו регистрыו функциональныхו ведомостиו аналитическиеו вו такжеו аו, учетаו бухгалтерскогоו нормативно-справочнойו единойו использованияו безו производитсяו службו. информацииו кодированияו иו классификацииו системыו единойו иו информацииו Рассмотрим подробнееו сложившуюсяו вו Компанииו ситуациюו вו — плановоэкономической, деятельностиו дающуюו основаниеו дляו такогоו родаו. заключенийו В планово-финансовуюו деятельностьו Компанииו вовлеченоו болееו количествоו жеו такоеו почтиו иו подразделенийו функциональныхו десяткаו собственныеו имеяו, службыו этиו Всеו. бухгалтерииו центральнойו секторовו общимиו деятельностиו родуו поו связаныו бытьו должныו, задачиו оперативныеו иו анализаו экономическогоו, отчетностиו бухгалтерскойו задачамиו иו целямиו. ситуацииו экономическойו прогнозированияו В связиו сו, этимו данныеו службыו связаныו единымו, документооборотомו являющихсяו, документовו первичныхו количестваו большогоו изו состоящимו ведомостейו, операцийו хозяйственныхו совершенияו дляו основойו илиו томו вו ситуациюו текущуюו отражающихו подробноו, учетаו аналитическогоו синтетическихו такжеו аו, деятельностиו планово-финансовойו аспектеו иномו 39

40 экономическойו состоянияו показателиו обобщенныеו содержащихו, ведомостейו. времениו периодו определенныйו заו ситуацииו Обработка указанныхו документовו производитсяו такимו, образомו чтоו полученияו дляו документыו обрабатываетו сначалаו службаו каждаяו другиеו вו документыו передаетו затемו аו, результатовו ейו необходимыхו отו независимаяו, повторнаяו ихו проводитсяו гдеו, службыו заинтересованныеו. обработокו предыдущихו Все этоו приводитו кו, томуו чтоו помимоו увеличенияו затратו ручногоו трудаו, документовו обработкуו неавтоматизированнуюו наו илиו ЭВМו вו вводו наו обработкиו результатыו, учетеו илиו вводеו приו ошибокו отдельныхו вследствиеו поискו, причемו, результатыו различныеו даютו документовו жеו техו иו однихו веденияו разрезовו несовпаденияו частогоו из-заו затрудненו чрезвычайноו ошибокו. службахו различныхו вו учетаו аналитическогоו В этихו условияхו чрезвычайноו важнаו единаяו методологияו веденияו ו целиו единойו службахו различныхו вו егоו подчиненияו иו учетаו аналитическогоו, показателейו обобщенныхו формированиюו качественномуו иו своевременномуו илиו сбытеו вו, производствеו наו ситуациюו общуюו характеризующихו. снабженииו Однако, вו условияхו отсутствияו единойו интегрированнойו новыхו введениеו, данныхו обработкиו системыו автоматизированнойו дляו нужныхו неו напрямуюו, учетаו аналитическогоו разрезовו дополнительныхו своейו имеющихו аו, службו иו подразделенийו функциональныхו отдельныхו иו сбораו оперативностиו повышениеו иו качестваו улучшениеו цельюו зачастуюו, показателейו экономическихו обобщенныхו формированияו, службו данныхו стороныו соו противодействиеו иו непониманиеו наו наталкиваетсяו прямыхו даваяו неו, трудаו ручногоו затратו увеличениюו кו ведетו какו такו. службו самихו дляו непосредственноו результатовו В качествеו примераו можноו привестиו, ситуациюו сложившуюсяו наו стыкеו отделаו и сектора учета банковских операций бухгалтерии. В финансовогоו финансовом отделе чрезвычайно важен оперативный учет оплаченных и 40

41 неоплаченных документов в разрезе плательщиков. Банковскому сектору бухгалтерии такой учет не нужен, так как основной задачей этого сектора формированияו цельюו сו документовו платежныхו обработкаו являетсяו балансовымו поו оплатыו суммו распределенияו иו проводокו бухгалтерскихו заו оплатеו обו данныхו совпаденияו обеспеченияו дляו результатеו Вו. счетамו бухгалтерииו сектореו банковскомו иו отделеו финансовомו вו периодו некоторыйו иו какו, учетו аналитическийו подробныйו жеו такойו завестиו необходимоו, другаו отו другו независимойו, ручнойו условияхו вו чтоו, отделеו финансовомו существеннуюו собойו представляетו документовו первичныхו обработкиו. бухгалтерииו отделаו общегоו сотрудниковו наו нагрузкуו дополнительнуюו Другим характернымו примеромו являетсяו ситуацияו сו отслеживаниемו готовуюו заו организацийו стороннихו отו средствו денежныхו поступленияו ейו поставляемоеו заו Компаниейו денегו уплатыו, наоборотו, либоו, продукциюו, УПТК )ו подразделенийו функциональныхו уровнеו Наו. материалыו илиו сырьеו сырьяו оплатеו поו счетаו акцептующихו непосредственноו,( отделו Коммерческийו, продукцииו готовойו отгрузкиו фактыו фиксирующихו иו материаловו илиו договоровו конкретныхו иו контрагентовו разрезеו вו ведетсяו учетו аналитическийו важноו чрезвычайноו службו этихו дляו, причемו, отгрузкуו илиו поставкуו наו поו моментו текущийו наו взаиморасчетовו балансаו состояниеו оперативноеו имеютו неו бухгалтерииו центральнойו Подразделенияו. договоруו каждомуו жеו темו сו иו уровнеו жеו такомו наו учетו аналитическийו вестиו возможностиו состояниеו существенноו такו неו нихו дляו, во-первыхו, какו такו, качествомו состояниеו общееו важноו аו, договоруו конкретномуו поו взаиморасчетовו балансаו, во-вторыхו, иו организацииו поו задолженностиו кредиторскойו иו дебиторскойו течениеו вו неравномерноו бухгалтериюו вו поступаютו документыו посколькуו, периодаו концуו кו концентрируютсяו обычноו иו порциямиו аו, периодаו отчетногоו теряетו вообщеו бухгалтерииו подразделенияхו вו учетаו оперативногоו задачаו. смыслו Кроме, тогоו первичныеו, документыו передаваемыеו изו функциональныхו уточняющихו имеютו неו вообщеו зачастуюו, бухгалтериюו вו подразделенийו 41

42 ,(. т.дו иו договоровו, документовו платежныхו, счетовו номеров )ו реквизитовו другимו иו телефонуו поו выясненияו путемו получатьו приходитсяו которыеו. связиו средствамו Подобные недостаткиו могутו бытьו устраненыו вו единойו исключенаו будетו гдеו, данныхו обработкиו системеו интегрированнойו вו документовו жеו техו иו однихו обработкиו иו вводаו повторногоו необходимостьו аналитическогоו разрезовו дополнительныхו введениеו аו, службахו различныхו. трудаו ручногоו затратו увеличениемו сו связаноו будетו неו учетаו Однако иו наו этомו путиו естьו существенныеו, препятствияו вытекающиеו важнейшимו иו Необходимымו. ситуацииו Компанииו вו сложившейсяו изו системыו интегрированнойו единойו внедренияו иו построенияו условиемו вו существующихו, службахו всехו воו наличиеו являетсяו данныхו обработкиו системыו единойו, информацииו обработкиו иו сбораו процессеו единомו, информацииו нормативно-справочнойו кодированияו иו классификацииו осуществлятьсяו будетו которымו поו, объектыו регламентирующейו. информацииו обобщениеו иו группированиеו При отсутствииו такойו, системыו являющейсяו поו существуו единымו системаו единаяו, подразделенийו иו службו различныхו общенияו языкомו, условиемו важнейшимו Другимו. невозможнаו данныхו обработкиו являетсяו, данныхו обработкиו системыו единойו эффективностьו определяющимו, показателейו обобщенныхו системыו предприятииו наו введениеו производствеו наו ситуациюו экономическуюו общуюו характеризующихו наו проведениеו обеспечивающихו иו ( заводаו работыו эффективностиו критериев )ו поו этим показателям качественного экономического данныхו сбораו основеו анализа. После утверждения данных показателей необходимо подчинить деятельность всех служб и подразделений цели ведения аналитического и синтетического учета в разрезе данных показателей. К сожалению, в настоящее время в Компании отсутствует единая система нормативносправочной информации, не осуществляется сбор информации в единых 42

43 разрезах, характеризующих общую экономическую эффективность работыו. объединенияו Компания производитו некоторыеו видыו сырьяו иו приобретаетו ихו уו : являютсяו процедурамиו Основнымиו. компаний-поставщиковו поступление сырьяו отו ; поставщиковו прием менеджерамиו заказовו отו ; клиентовו группировка заказовו поו ; подразделениямו выполнение заказовו иו поступлениеו ихו наו складו готовойו ; продукцииו отправка ; заказовו В отделеו поставокו находитсяו информацияו оו всевозможныхו видахו Осуществляетсяו. поставщикамו поו иו сырьюו поו справочникиו Ведутсяו. сырьяו сырьёו, поставщиковו уו компонентовו сырьевыхו необходимыхו закупкаו поו подразделенияו иו цехаו вו поступаютו складаו соו, складו наו отправляетсяו готовойו складו наו поступаетו продуктו готовыйו, продукцииו производствуו поו данныеו выводитьו иו вводитьו позволяетו данныхו Базаו. продукцииו удалятьו, наименованиямו новымו поו записиו добавлятьו, компонентамו Схемаו. количествуו, ценамו, кодамו, данныеו корректироватьו, компонентыו : участниковו четырехו наличиеו предполагаетו потоковו информационныхו поставщика ו предоставляетו информациюו оו ценахו иו условияхו поставокו вו нимו заключается договор на поставку товаров; склада сырья и сו ; сбытаו отделו готовой продукции; производственные отделы; финансовый отдел. Основной задачей управления является координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущихו задачו. предприятияו Этомуו долженו информационнаяו широкаяו иו ноו, профессионализмו толькоו неו способствоватьו. развитияו тенденцийו иו состоянияו анализаו поддержкаו Диаграмма потоков данных представлена на рисунке 3. 43

44 Наличие товара Данные о заказчике Заказчик поставщики Данные заявки Данные заявки Сведения о заказе Сведения об оплате Заказы Корректиро вка НСИ Производстве Регулирование цен анализ Отдел сбыта Поступление товара на склад Сведения об оплате Склад Сведения об оплате Финансовый отдел Банк Диаграмма потоков данных для заказа товара Рисунок 3 — Диаграмма потоков данных рассмотренияו комплексногоו требуетו бизнес-процессамиו Управлениеו : относитьсяו могутו которымו кו, факторовו внутреннихו иו такו, внешнихו какו меняющаясяו постоянноו, конкуренцииו обострениеו, средыו неопределенностьו ו. другиеו иו средаו правоваяו Для решения перечисленных проблем необходимо выполнить разработку модели бизнес-процессов, провести их анализ и предложить решение по совершенствованию их работы. 44

45 3 Разработка мер по совершенствованию модели бизнес-процессов ООО «Райт» 3.1 Информационный анализ процессов и создание контекстной диаграммы Наиболее удобным языком моделирования бизнес-процессов является IDEF0, предложенный более 20 лет назад Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) и называвшийся первоначальноו ו SADTו Structuredו Analysisו andו Designו совокупностьו какו представляетсяו системаו IDEF0 ו Вו. Techniqueו функциональнаяו чистоו Такаяו. функцийו илиו работו взаимодействующихו анализируютсяו системыו функцииו ו принципиальнойו являетсяו ориентацияו болееו позволяетו Этоו. оперируютו ониו которымиו, объектовו отו независимоו. организацииו процессовו взаимодействиеו иו логикуו смоделироватьו четкоו Под модельюו вו IDEF0 ו понимаютו описаниеו системыו текстовое )ו иו заранееו некоторыеו наו ответו датьו должноו котороеו,( графическоеו. вопросыו определенныеו Процесс моделированияו какой-либоו системыו вו IDEF0 ו начинаетсяו сו системыו описанияו уровняו абстрактногоו наиболееו. т.еו, контекстаו определенияו иו целиו, моделированияו субъектаו определениеו входитו контекстו Вו. целомו вו. модельו наו зренияו точкиו В качестве объекта моделирования был выбран процесс «Обеспечение клиентов продукцией». Основными процедурамиו процессаו : являютсяו приём заказовו менеджерамиו отו ; клиентовו производство заказаннойו ; продукцииו отгрузка продукцииו. заказчикуו При выполненииו работו используетсяו бухгалтерскаяו, системаו, заказаו формирование счета и отслеживание выполнениеו обеспечивающаяו платежей по счетам. На рисунке 5 представлена контекстная диаграмма процесса обеспечения клиента продукцией. 45

46 USED AT: AUTHOR: *** DATE: PROJECT: Обеспечить клиентов продукцией REV: NOTES: WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION READER DATE CONTEXT: TOP Правила процедуры Маркетинговые материалы Заказы клиентов Обеспечить клиентов продукцией Прод ук ция 0 Бухгалтерская система учета NODE: TITLE: NUMBER: Обеспечить клиентов продукцией A-0 Рисунок 5 Контекстная диаграмма процесса обеспечения клиента продукцией Контекстная диаграмма является вершиной древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой. После описания системы в целом проводится разбиение ее на крупные фрагменты. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фрагментов, называются диаграммами декомпозиции. Начальным этапом процесса сбыта продукции является прием заказа. Производство металлоконструкций ООО «Райт» осуществляет только по индивидуальным заказам клиентов. Поэтому процесс продажи (и, конечно, производства) начинается с устного пожелания клиента приобрести в компании конструкцию с определёнными характеристиками и параметрами. Следующим этапом является подготовка проекта заказа. Для оформления заказа с клиентом начинает работать конструктор компании, который производит замеры и расчёты материалов. Конструктор подготавливает полноценный проект конструкции и согласовывает его с 46

47 заказчиком (клиентом).

На данном этапе появляются и часто реализуются риски по ошибочным замерам, неучтённым затратам. На следующем этапе происходит заключение договора. Клиент заключает с компанией договор на изготовление конструкции по согласованному проекту (через менеджера).

Дальше следует исполнение заказа, этап, в котором согласованный проект заказа и договор (копия договора) отправляют в производственный цех сборщику. Дефектом в данном случае может являться то что проект минует мастера и передаётся сразу сборщику, а учёт всех новых заказов не ведётся. Сборщик обсчитывает, сколько материала необходимо для изготовления заказа, и передаёт расчёты мастеру. До этого момента клиент может внести изменения в заказ (поменять размер, вид материала).

Далее мастер составляет карту разреза и заказывает все необходимые материалы для изготовления. Мастер отвечает за все заказы, закупки и поступление материалов, записывая всё в «тетрадку». При внесении клиентом каких-либо изменений в заказ, вся информация хранится только в «голове» у мастера, который просто может забыть внести изменения в проект. После поступления материалов сборщики производят распиловку материалов и сборку заказа. В случае неправильно произведённых работ сварщиком, мастер вновь заказывает материалы. В данном случае, в «тетрадке» не фиксируется, что это вторичные закупки, и по чьей вине они производятся. Менеджер по продажам, который курирует заказ, узнаёт у мастера (по телефону) о готовности металлоконструкции и оповещает клиента. Если заказ не готов, то менеджер «до бесконечности» будет звонить мастеру, пока не узнает о готовности заказа, что ведёт к постоянному отвлечению мастера от работы. Следующим этапом является доставка заказа клиенту. Водители компании также находятся в подчинении у мастера. Они занимаются и доставкой металлоконструкций и закупкой строительных материалов. Непосредственно на месте доставки сборщики устанавливают готовую металлоконструкцию. В итоге по отчётным документам водители 47

48 отчитываются подписанным клиентом Актом приёмки-передачи товара, а установщики Актом выполненных работ. На данном этапе клиент может высказать свои пожелания по изменению/доработке металлоконструкции либо указать недостатки, которые необходимо ликвидировать (в определённый законом срок).

Все пожелания оформляются заявлением от клиента и передаются затем мастеру. В связи с большой нагрузкой мастера, на практике, такие заявления теряются и забываются, что в дальнейшем ведёт к срыву сроков либо невыполнению изменений по заказу. После полной установки конструкции клиент производит оплату заказа. На рисунке 6 представлена диаграмма обеспечения клиента продукцией. Рисунок 6 Модель «as is» процесса обеспечение клиента продукцией Нужно отметить, что уже на этапе подготовки проекта заказа имеются ошибки, ведущие к сбою оперативности выполнения последующих процессов и их качества. 48

49 диаграммו декомпозиций бизнес-процессов в ООО Созданиеו 3.2 «Райт» После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д., до достижения нужного уровня подробностиו Такו. описанияו достигаетсяו. моделиו уровнеו любомו наו бизнес-процессамו реальнымו моделиו соответствиеו воו одинаковו фрагментаו ееו каждогоו иו целомו вו системыו описанияו Синтаксисו. моделиו всейו Каждая из работ на диаграмме декомпозицииו можетו, бытьו вו своюו нумеруютсяו работыו декомпозицииו диаграммеו Наו. декомпозированаו очередьו нижнемו правомו вו показываетсяו работыו Номерו. направоו слеваו автоматическиו черта, верхнемו углу изображается небольшая диагональная левомו Вו. углуו которая показывает, что данная работа не была декомпозирована. На следующем уровне декомпозиции рассматривается процесс подготовки проекта и процесс производства продукции. Диаграмма процесса подготовки проекта представлена на рисунке 7, а диаграмма производства на рисунке 8. Рисунок 7 Диаграмма «as is» процесса подготовки проекта 49

50 Далее рассмотрим диаграмму декомпозиции процесса производство продукции USED AT: AUTHOR: DATE: PROJECT: Обеспечить клиентов продукцией REV: NOTES: С1 ЗАКАЗЫ КЛИЕНТОВ WORKI NG DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION С2 READER DATE CONTEXT: правила производства A0 Выполнить контроль графика и управление производством Заказы на продукцию 1 указание передать продукцию на отгрузку призвести прдукцию резул ьтаты проверк и к ачества 2 д испетчер К омпоненты прверка качества выпущенная продукция 3 к онтрол ер персонал производственного подразделения Производство продукции NODE: TITLE: NUMBER: A2 Рисунок 8 — Диаграмма декомпозиции процесса производство продукции В практической части диплома рассматривается конкретная технология разработки, основанная на решении создания бизнес-модели предприятия. 3.3 Ключевые проблемы в моделях бизнес-процессов ООО «Райт» В стадии описания бизнес-процессов компании «Райт» as-is (как есть) был выявлен ряд проблем, напрямую ведущих к дополнительным затратам и убыткам компании: 1. Первые замеры и подсчёты в материалах производятся конструкторами компании. Эти замеры никем не перепроверяются, что в последствие приводит к абсурдным и затратным ошибкам на производстве. 2. Вся информация и контроль по заказам, закупкам, производственным моментам хранится в одной «голове» мастера. При этом у мастера нет никакого инструмента, который позволял бы систематизировать все заказы и работы по ним. С1 50

51 3. При повторных закупках материалов из-за ошибок в разрезе или в замерах конструкции, информация по суммам нигде не отображается как «повторные закупки». Это часто приводит к дополнительным «разборкам» по тратам на производство, потому что вся информация хранится или в «голове» или в «тетрадке» мастера. 4. В компании полностью отсутствует возможность обмена информацией по заказам без использования личного контакта. Описанная модель работы компании и сотрудников «as-is» (как есть) позволяет выделить несколько основных проблем в бизнесе, которые влияют на его развитие и прибыльность: 1. Штат компании сравнительно небольшой и каждый её сотрудник выполняет множество обязанностей по обоим направлениям деятельности компании, что зачастую ведёт к ошибкам в работе. Особая проблема в исполнительской дисциплине существует в производственной части деятельности компании большая ответственность лежит на одном человеке (мастере) и, в тоже время, почти никакой ответственности нет на его подчинённых (сборщиках металлоконструкций).

Что вытекает из такой ситуации? Постоянная текучка и затраты на обучение новых кадров: мастера меняются, не выдерживая напряжённой работы и не имея инструментов для работы; отсутствие контроля над выполнением заказов: срываются сроки выполнения, некоторые заказы просто забываются делать, что отрицательно сказывается на лояльности клиентов и имидже компании; срыв сроков и просто «забытый, но оплаченный заказ» напрямую ведут к различным рекламациям (претензиям) от клиентов и судебным тяжбам, дополнительным затратам компании. 2. Документооборот в компании работает «по-старинке» все договора, рекламации (претензии) и проекты-чертежи ведутся и хранятся только в бумажном виде. Эта проблема настойчиво была выделена руководителем компании как основная. Очень часто отчётные документы «терялись» (не доносились) до бухгалтерии, вследствие чего, компании 51

52 приходилось переделывать или устранять недостатки за свой счёт, даже, если клиент изначально принял заказ в полной мере. 3. Ни один человек в компании не может проследить стадию своего нахождения в процессе продажи/изготовления конструкции и проконтролировать его. На основании заключения основных проблем в бизнес-процессах предприятия, необходимо разработать решения существующих проблем. 3.3 Разработка решения проблем в моделях бизнес-процессов предприятия ООО «Райт» Проведя анализ перечисленных проблем на предприятии, предлагается внедрить ERP АСУ «Менеджмент» и следующие ее модули: Автоматизация производства по выпуску металлоконструкций, Автоматизация работы отдела продаж и маркетинга, Управление проектным бюро и Автоматизация документооборота. Стоимость внедрения не более 60 тысяч, а срок внедрения не более двух недель, базовое обучение входит в стоимость программы. Опыт показывает следующие показатели эффективности программы: на 30% сокращение среднемесячных остатков на складе; +11% увеличение количества выпускаемой продукции; +40% увеличение выработки сборщиков-сварщиков. На предприятии ООО «Райт» предлагается внедрить модуль Управление производством Металлоконструкций. Автоматизация производства металлоконструкций осуществляется следующим образом после завершения разработки КМД, происходит экспорт проектной системы в модуль необходимой информации. Формируются ведомости отправочных марок, перечень исходного металлопроката для конкретного проекта и т.д. Экспортировав из проектной программы список металлоконструкций, система автоматически идентифицирует тип продукции и в зависимости от количества закладных 52

53 элементов и массы основного элемента металлоконструкции, самостоятельно производит расчет трудоемкости КМД (или проекта).

Такая автоматизация завода по выпуску металлоконструкций позволит исключить «человеческий» фактор при вводе наименования и количества необходимых металлоконструкций не только на первом этапе производства, но и на каждой последующей операции до процесса отгрузки металлоконструкций. Планирование деятельности производства на предприятии осуществляется путем моделирования производственной программы в системе различных показателей (параметров) на различные горизонты планирования. Автоматизация производства и планирования деятельности предприятия осуществляется путем моделирования производственной программы в системе различных показателей (параметров): в килограммах, нормо-часах, сборочно-сварочных операций, рабочих, штуках, площади окрашиваемой поверхности конструкций на различные горизонты планирования. Модуль «Управление производством металлоконструкций» позволяет сформировать и сбалансировать по ресурсам производственную программу, рассчитать необходимое количество сборщиков и сварщиков для выполнения плана, с учетом планового фонда рабочего времени и фактического их наличия. Также для эффективной работы организации необходима автоматизация отдела продаж, с помощью внедрения модуля «Продажи и маркетинг» ERP АСУ «Менеджмент». С ее участием будет возможность единовременно решить некоторые выявленные в ходе анализа процессов проблемы. Система позволяет видеть информацию по каждому будущему потенциальному покупателю или заказчику в режиме реального времени. Это позволит централизованно нарабатывать базу возможных клиентов, организаторов тендеров, отслеживать работу каждого менеджера с каждым клиентом, сокращает сроки и улучшает качество обработки входящих заявок, что в результате приводит к совершенствованию уровня коммерческой 53

54 деятельности предприятия, а руководство компании получает оперативную информацию о работе без совещаний и отчетов. Следующий предложенный для внедрения модуль Управление проектным бюро. Вся информация проектного бюро увязана с конкретным проектом, что позволяет оперативно принимать решения при выполнении работ на проекте с учетом готовности проектных работ. Модуль позволяет планировать и формировать отчеты о ходе выполнения работ по проектам, проектировщикам, плану выдачи конструкторской документации, управлять прочей информацией, относящейся к проектированию. И самый немаловажный модуль для организации является Автоматизация документооборота. Внедрение электронного документооборота компании позволит создать централизованное хранилище всей информации по проектам, договорам или же внутренней деятельности компании. Каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться с документами или же добавить их в общую систему управления компанией. Особенно это важно для удаленных офисов, строительных объектов и сотрудников с выездным характером работы. «Документы по проекту» в карточке проекта можно найти все документы, договора, приказы, относящиеся к этому проекту «Мои документы» сотрудник компании может загружать любые документы в систему для ежедневного пользования или использования другими сотрудниками. Библиотека шаблонов документов позволяет тратить минимум времени на заполнение ежедневных документов. Для движения документов между отделами реализована цифровая подпись документов и механизмы принятия или отклонения документа. Система обмена сообщениями не позволит информации организации остаться без внимания, в журналах системы ведется учет времени отправки, открытия и прочтения сообщения. «Задания» руководители отделов могут назначать задания своим сотрудникам с указанием даты выполнения, планируя работу отделов. 54

55 «Наряд-заказы» документы на поставку материалов или работ внутри компании между отделами позволят своевременно и качественно предоставлять услуги, а так же контролировать затраты отделов. Схематично модель данной ERP-системы можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия, и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании. Исходя из совершенного анализа проблем в бизнес-процессах и предложенной ERP системы, необходимо смоделировать диаграмму «как должно быть», с учетом использования АСУ «Менеджмент» в качестве ресурсов. На рисунке 9 представлена модель «to be» процесса обеспечения клиентов продукцией Рисунок 9 Модель «to be» процесса обеспечения клиентов продукцией 55

56 проекта. Далее представлена диаграмма «to be» модели процесса подготовки Рисунок 10 Модель «to be» процесса подготовки проекта Таким образом, были смоделированы диаграммы основных бизнеспроцессов, в которых прослеживались ошибки и проблемы в этапах, ведущие к последующему сбою всей системы процесса. С помощью предложенных моделей АСУ «Менеджмент» на предприятии значительно повысится экономическая эффективность, контроль и планирование всего процесса производства металлоконструкций. 56

57 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Во введении ВКР работы была поставлена цель совершенствование работы предприятия производственной сферы ООО «Райт», для повышения конкурентоспособности и привлечения новых клиентов для предприятия. Первый раздел содержит концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней раскрываются основные теоретические положения заявленной темы, проводится анализ различных подходов, формулируется собственный взгляд на проблему. В частности, в первой главе рассматривается оптимизация бизнес-процессов, как основная задача в современном управлении; дается анализ эволюции понятие бизнеспроцессов и основные характеристики бизнес-процессов; проводится анализ методологии моделирования бизнес-процессов. Второй раздел представляет собой аналитическую часть работы, в ней приведено описание объекта исследования, его диагностика, сформулированы выводы по результатам анализа деятельности. В частности, во второй главе рассматривается краткая организационно-функциональная характеристика ООО «Райт»; проводится предварительное изучение структуры бизнес-процессов на ООО «Райт» и выделение стержневых бизнес-процессов исследуемой компании. В третьей главе проводится выявление основных проблем в бизнеспроцессах предприятия. Анализ проблем автоматизации показал, что на предприятии не существует единой корпоративной информационной системы, не существует и единого банка данных, что порождает несогласованность и не оперативность в работе подразделений. Предприятию рекомендуется внедрить ERP АСУ «Менеджмент», данная ERP система состоит из модулей автоматизирующих, оптимизирующих и систематизирующих бизнес-процессы на предприятиях и позволяет принимать оперативные решения по управлению производством. Все уже реализованные модули представляют единую систему и могут быть интегрированы с различными проектными, производственными, 57

58 отраслевыми и сметными программами, и промышленным оборудованием. При этом данная ERP система отличается простотой в управлении и не требует длительного дополнительного обучения. На примере конкретного предприятия ООО «Райт» выполнено построение моделей бизнес-процессов, рассмотрено существующее положение дел в изучаемой области, произведен детальный анализ алгоритмов построения бизнес процессов средствами инструментальной среды Ramus. 58

59 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. Москва: Стандарты и качество, с. 2. Киселев, А. Г. Бизнес-процессы и процессный подход : учеб пособие / А. Г. Киселев // КомпьютерПресс С Д. В. Кудинов // Статистика в современном мире: методы, модели, инструменты: материалы межвузовской научно-практической конференции. — Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», с. 4. Спивак, В.А. Документирование управленческой деятельности: учебное пособие / В. А. Спивак. Санкт-Петербург : Питер, с. 5. Петина, Н. Процессный подход: инструкция по применению [Электронный ресурс] / Н. Петина // Группа компаний «РУСКОНСАЛТ» Режим доступа: 6. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: учебник / М. Хаммер, Д. Чампи. — Санкт-Петербург: Издательство С.- Петербургского университета, с. 7. Ковалев, С. М. Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом /С.М. Ковалев // Консультант директора С ИТ для отрасли металлоконструкций: масса потребностей, минимум инструментов [Электронный ресурс] / CNews Режим доступа: 9. Репин, В. Описание бизнес-процессов: стремление к простоте / В. Репин // Современные технологии управления С Цуканова, О. А. Методология и инструментарий моделирования бизнес-процессов: учеб. пособие / О.А. Цуканова. — Санкт-Петербург: Университет ИТМО с. 11. Толченов, А. В. Математические и инструментальные методы экономики: учебное пособие/ А.В. Толченов. — Москва, с. 59

60 12. Кондратьев, В. В. Моделируем и анализируем бизнес-процессы: навигатор для архитекторов бизнес-процессов: учебное пособие / В.В. Кондратьев; под ред. В.В. Кондратьева. — Москва: ИНФРА-М, с. 13. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Институт экономики и финансов «Синергия». — Москва: ИНФРА-М, с. 14. Елохов, А. М. Управление качеством: учебное пособие/а.м. Елохов. — Москва: ИНФРА-М, с. 15. Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», с. 16. Катрич, С. В. Организация бизнеса и его менеджмента : учеб. пособие / С. В. Катрич. — Санкт-Петербург: Дело АНХ, с. 17. Репин, К. Н. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление: учебник для вузов / К. Н. Репин. — Москва: Оникс, с. 18. Бойдел Т. Н. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя / Т. Н. Бойдел. — Москва: АО «Ассиана», с. 19. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем: учебник для вузов / Н. П. Бусленко. — Москва: Наука, с. 20. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент: учебное пособие / С. А. Валуев, А. В. Игнатьева. — Москва: Алпекс, с. 21. Гаврилова Н.А. Итоги деятельности ООО «РАЙТ» / Н.А. Гаврилова // Восточно-Сибирская правда С Васильева Н.В. Бизнес-реинжиниринг: учебное пособие. М.: Экмос, с. 23. Принципы формирования бизнес-процессов: электронная статья. URL: 60

61 24. Процессный подход к управлению организацией: электронный журнал PlanSys. URL: Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, с. 26. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы // уникальная российская модульная программа, 2-е издание с. 27. Полоцкий Ю.И., Виноградов А.В. Идентификация и описание бизнес-процессов // Методы менеджмента качества с. 28. Агиевич Т.Г., Морозова Ю.С. Оптимизация бизнес-процессов: научная статья. Теория и практика общественного развития с. 29. Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства: научная статья. Российское предпринимательство с. 30. Миняев Е.В. Методы совершенствования бизнес-процессов: научная статья. Вестник Омского университета. Серия «Экономика» с. 61

62 ПРИЛОЖЕНИЕ А Договор на установку и производство металлоконструкций 62

63 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Приемо-сдаточный акт 63

64 ПРИЛОЖЕНИЕ В Акт проверки установки металлоконструкций 64